תל אביב ניצבת בחזית מיזמי ההתחדשות העירונית בישראל, במיוחד במסגרת תוכנית תמ״א 38 – תוכנית ארצית לחיזוק מבנים ותוספות בנייה. בשל מצוקת הקרקע בעיר והצורך בחיזוק מבנים ישנים לרעידות אדמה, הפכה תמ״א 38 (על סוגיה: חיזוק ותוספת קומות או הריסה ובניה מחדש) לכלי מרכזי ליצירת דירות חדשות. לפי חברות הדירוג המובילות, פועלות בתל אביב עשרות חברות יזמיות בתחום זה.

החברות המובילות בתל אביב (תמ״א 38) 
1. אנשי העיר – התחדשות עירונית (Anshei Ha’Ir Urban Renewal)
רקע ויציבות פיננסית: אנשי העיר, עם 53 פרויקטים בסך הכל – היקף הפעילות הגדול בענף. החברה הוקמה בשנת 2012 בערך (בתחילת עידן ההתחדשות), וכיום היא חברת בת של חברת הנדל”ן הציבורית רוטשטיין, הפועלת כבר 70 שנה. הגב הכלכלי האיתן מרוטשטיין מאפשר לאנשי העיר מימון בנקאי מלא לכל פרויקט, מה שתורם ליציבות פיננסית גבוהה במיוחד. אכן, בשנת 2023 הנפיקה החברה אג”ח לראשונה וזכתה לביקושי יתר – סימן לאמון של המשקיעים המוסדיים ביציבותה. שילוב זה של הון עצמי חזק וליווי בנקאי מקטין מאוד את רמת הסיכון הפיננסי של החברה.

היקף הפרויקטים והשלמות: כאמור, לאנשי העיר כ-60 פרויקטים ייחודיים בהתחדשות עירונית, בעיקר בתל אביב-יפו. היקף זה כולל גם פרויקטי פינוי-בינוי גדולים וגם בניינים בודדים להריסה ובניה. החברה הייתה חלוצה בעיר: היא ביצעה בין הפרויקטים הראשונים של תמ״א 38 בת״א, והייתה הראשונה לאכלס פרויקט הריסה ובנייה תחת תוכנית הרבעים העירונית. עם זאת, יש לציין ששיעור ההשלמה מתוך הצבר עדיין נמוך – לפי נתוני 2024, רק 4 פרויקטים אוכלסו (מול 53 ביוזמה). הדבר טבעי משום שרבים מהפרויקטים עדיין נמצאים בשלבי תכנון ובנייה, אך הוא מדגיש את האתגר של ניהול צבר גדול לאורך זמן. החברה ממוצבת כעת לקראת צמיחה משמעותית בשנים הקרובות, עם 13 פרויקטים שכבר קיבלו היתר בנייה ועוד רבים בדרך.

הצלחות ושביעות רצון דיירים: אנשי העיר מצטיינת בגישה קהילתית ושקופה. היא רואה בדיירים שותפים מלאים, ומשקיעה רבות ביצירת “חוויית שירות” חיובית לאורך חיי הפרויקט . החברה זכתה ב”תו השקיפות” של אתר Madlan, לאחר שקיבלה את חוות הדעת הגבוהות ביותר בקרב בעלי דירות בתל אביב-יפו. פירוש הדבר שהדיירים קיימים מעריכים מאוד את מידת השקיפות, ההוגנות והשירות של אנשי העיר. החברה מקפידה על קשר רציף עם בעלי הדירות, עד כדי מעורבות ביצירת קהילה בפרויקט – לא רק עד מסירת המפתח אלא גם לאחר מכן, מתוך ראייה ארוכת טווח של רווחת הדיירים . גישה זו ייחודית וחריגה בהשוואה למתחרים ופועלת כיתרון שיווקי: דיירים פוטנציאליים נוטים לתת אמון בחברה עם מוניטין חיובי, מה שמקל על גיוס חתימות לפרויקטים חדשים.

טכנולוגיות וחדשנות: אנשי העיר משתפת פעולה עם מיטב משרדי האדריכלים ומתכננת בקפידה את פרויקטים בהתאמה לתוכנית הרבעים של תל אביב . אין מידע ציבורי רב על שימוש בטכנולוגיות בנייה מתקדמות ספציפיות שלהם, אך עצם העובדה שהחברה הובילה את הפרויקט הראשון תחת מדיניות התכנון החדשה מעידה על חדשנות תכנונית ויכולת להסתגל לרגולציה עירונית משתנה. כמו כן, החברה מעורבת בפרויקטי פינוי-בינוי גדולים (כגון מתחם לה גווארדיה שבו יהרסו 6 בנייני רכבת וייבנו 420 דירות חדשות) – פרויקטים המחייבים חשיבה אורבנית רחבה ופתרונות הנדסיים בקנה מידה גדול.

ניהול סיכונים ואתגרים: היתרון הפיננסי (חברת אם ציבורית ואמון המשקיעים) מפחית סיכונים כמו כשלי מימון באמצע הפרויקט. גם הליווי הבנקאי הצמוד לכל פרויקט מבטיח שהבנייה לא תיתקע בשל בעיות נזילות. עם זאת, אתגר מרכזי הוא העומס: ניהול 50-60 פרויקטים במקביל מצריך מערך תפעול וניהול סיכונים משומן, כדי למנוע עיכובים. תל אביב ידועה כעיר עם הליכי רישוי מורכבים, והרגולציה בה משתנה תדיר – למשל, המעבר מתמ״א 38 לתוכנית הרבעים המקומית. אנשי העיר כבר הוכיחה יכולת להתמודד: היא התאימה את האסטרטגיה מפרויקטים קטנים גם למתחמי ענק, ובזכות הגב הכלכלי והתפעולי יש ביכולתה “להאיץ את יישום האסטרטגיה” ולהגדיל בהתמדה את פעילותה. ועדיין, עיכובים בירוקרטיים ואישורי ועדות עלולים להשפיע על לוחות הזמנים. החברה מדווחת על עמידה בלוחות הזמנים כהבטחה ללקוחות, ועמידה זו תעמוד למבחן עם מספר כה רב של פרויקטים בו זמנית.

שיווק, שקיפות ותמורות לדיירים: כפי שצוין, אנשי העיר מתבלטת בשקיפות ובשירות. זו חברה שמדגישה את ההוגנות והיושרה כחלק מה-DNA העסקי שלה. ההסכמים, כך נראה, ברורים והשקופים לדיירים – מה שתורם להפחתת סכסוכים ולבניית אמון. מבחינת התמורות הפיזיות, החברה מציעה סטנדרט שדרוג גבוה: חיזוק המבנה (או בנייה חדשה במקרה של תמ״א 38/2), תוספת מרחב מוגן קומתי, מעלית, שדרוג התשתיות והלובי – בדומה למתחרות. אין מידע פומבי על היקף התמורה (תוספת שטח לכל דירה וכו’) בהשוואה לאחרים, אך בזכות הפרויקטים הגדולים שהיא מובילה ייתכן שהיא מסוגלת להעניק תמריצים תחרותיים. למשל, במתחמי פינוי-בינוי גדולים הדיירים זוכים לרוב לדירה חדשה גדולה בכ-25 מ”ר מדירתם הישנה, חניה ותשתיות חדשות – סטנדרט המקובל בענף, ואנשי העיר פועלת בהתאם לנורמות אלו. יתרונה התחרותי טמון יותר באיכות הביצוע והשירות מאשר בתמורה נוספת חריגה.

כדאיות כלכלית ורווחיות: שוק תל אביב מאפשר רווחיות נאה ליזמים – שיעור הרווח היזמי המקובל בפרויקטי תמ״א 38 נע סביב 20% מעלויות הפרויקט. במיזמי הריסה ובנייה (תמ״א 38/2) הבנקים מצפים לרווחיות זו כדי לממן, ובפרויקטי חיזוק (תמ״א 38/1) נדרש אף מרווח גבוה יותר (כ-25%) בשל הסיכונים הבלתי צפויים בעבודה בבניין מאוכלס. עבור אנשי העיר, הפרויקטים בתל אביב – אזור של ביקוש גבוה – אכן צפויים להניב רווחיות בטווח זה. החברה, בהיותה חלק מחברה ציבורית, מחויבת ליעדי רווחיות ויעילות. הנפקת האג”ח המוצלחת מעידה כי השוק מעריך בחיוב את כדאיות פעילותה. יתרה מזו, תמיכת רוטשטיין משמעה גישה לניסיון של חברה שבנתה פרויקטים רבים, מה שעשוי לסייע בשליטה בתקציבים ובלוחות זמנים. כמובן, ריבוי הפרויקטים בו זמנית עלול להעמיס על ההון – אך ההון העצמי והגיבוי הבנקאי מאפשרים פיזור סיכונים. הערכת סיכויי ההצלחה של הפרויקטים בחברה זו היא גבוהה: עם מימון מובטח, ביקושים חזקים בעיר, ומוניטין חיובי בקרב דיירים, רוב הפרויקטים צפויים להגיע לקו הגמר. האתגר העיקרי הוא משך הזמן: פרויקט התחדשות בעיר עשוי לארוך 5-7 שנים מרגע החתמת הדיירים ועד אכלוס, וכשמדובר בעשרות כאלה – על החברה להקפיד שכל אחד יקודם ללא השהיות מיותרות.

מקרה בולט: אחד הפרויקטים הבולטים של אנשי העיר הוא מתחם לה גווארדיה בדרום-מזרח תל אביב – פרויקט פינוי-בינוי של 6 בניינים ישנים (114 דירות) שיוחלפו במתחם חדש של 420 דירות עם חזית מסחרית ומבנה ציבור. פרויקט עצום זה ממחיש את יכולתה של החברה להתמודד עם תכנון וביצוע בקנה מידה גדול, כולל שיתוף פעולה עם עיריית תל אביב (עזרה ובצרון) ותכנון אורבני מתקדם. הצלחה בפרויקט כזה תחזק עוד יותר את מעמדה ותוכיח עמידה בכל 20 הפרמטרים כמעט – מהאיתנות הפיננסית, דרך החדשנות, ועד שביעות רצון דיירי המתחם החדש.

2. אקרו נדל”ן (Acro Real Estate)
רקע ויציבות פיננסית: אקרו נדל”ן היא חברה ציבורית ששמה הולך לפניה בשוק הנדל”ן הישראלי. מניותיה נסחרות בבורסה בתל אביב, והיא נמנית עם החברות המובילות בפיתוח פרויקטים יוקרתיים. איתנותה הפיננסית גבוהה ביותר – כמצופה מחברה ציבורית גדולה: לחברה הון עצמי משמעותי, נגישות גבוהה למימון בנקאי, וקשרים עם משקיעים מוסדיים. אקרו התמחתה שנים רבות בבניית מגדלי יוקרה, מרכזי מסחר ומלונאות, ובהמשך זיהתה את תחום ההתחדשות העירונית כאפיק צמיחה אסטרטגי. כיום היא יוזמת עשרות פרויקטים בהתחדשות עירונית, בעיקר בתל אביב ובגוש דן, תוך שמירה על הרף הגבוה המאפיין את מותג אקרו. חוסנה הכספי לצד הצלחותיה המוכחות מקנים ביטחון רב לדיירים ולבעלי הקרקע. במילים אחרות, מבחינת יחס התחייבויות-לנכסים, אקרו נמצאת בצד הבטוח: נכסיה רבים ושווי הפרויקטים שלה גבוה, כך שהתחייבויותיה מגובות היטב. לבנקאים ולמשקיעים יש אמון ביכולתה לעמוד בהתחייבויות, מה שמאפשר לה למנף מימון זול יחסית – יתרון שמתחרים קטנים יותר אולי אינם נהנים ממנו.

היקף פרויקטים ושיעור השלמה: אקרו פועלת בתל אביב עם 13 פרויקטים, שמתוכם פרויקט אחד כבר אוכלס. המספר הנמוך יחסית של פרויקטים (לעומת חברות אחרות ברשימה) עשוי להטעות – למעשה, אקרו בוחרת להתמקד בפחות פרויקטים, אך גדולים בהרבה בהיקפם. עדות לכך היא מספר יחידות הדיור: ב-4 פרויקטים של אקרו שקיבלו היתר בנייה כבר מתוכננות 453 יחידות דיור חדשות – מספר יוצא דופן לגודל כה קטן של פרויקטים. הדבר מעיד שאקרו עוסקת בעיקר במתחמי פינוי-בינוי ובפרויקטים רחבי היקף המשלבים מספר בניינים או מגדלים, במקום פרויקטי תמ”א נקודתיים וקטנים. לדוגמה, אחד המיזמים שהיא מובילה הוא “אקרו בשדרה” ביפו – פרויקט הכולל 4 בניינים בני 9 קומות, 2 מגדלים בני 15 קומות ומגדל בן 19 קומות, סה”כ 388 דירות חדשות, לצד 800 מ”ר שטחי מסחר ופיתוח פארק ליניארי בסביבת תחנת הרכבת הקלה. זהו סדר גודל שאף חברה אחרת בדירוג כמעט אינה מתקרבת אליו בפרויקט בודד. המשמעות היא שאקרו מוסיפה לעיר מאות דירות בפרויקט יחיד – ובמקביל לוקחת על עצמה מורכבות תכנונית וביצועית רבה.

בשל גישה זו, אקרו אמנם מסרה עד כה רק פרויקט אחד בתל אביב (בקטגוריית תמ״א 38), אך מציגה אחוזי התקדמות טובים בפרויקטים שבצנרת: 4 פרויקטים כבר הגיעו לשלב היתר בנייה מלא, מה שמצביע שגל הביצוע העיקרי עוד לפניה. שיעור ההשלמה (יחס הפרויקטים המאוכלסים מכלל הצבר) נמוך כרגע (~8%), אך מרגע שהפרויקטים הגדולים יבשילו, מסה של יחידות דיור תאוכלס. אקרו היא “ספינת ענק” – זזה לאט יותר בתחילה, אך כשהיא מתקדמת, ההיקף משמעותי.

הצלחות ואיכות הביצוע: Acro ביססה מוניטין של איכות חסרת פשרות וסטנדרטים גבוהים של תכנון וביצוע. בחברה פועל צוות מקצועי אינטגרלי שבזכותו אקרו מובילה זה שנים פרויקטים המשנים את קו הרקיע של תל אביב. המעבר לעולם ההתחדשות העירונית בוצע בשנים האחרונות מתוך הבנה שזה “הדרך היחידה לתת מענה לביקוש למגורים בעיר”. ניסיון החברה בפיתוח בשכונות שונות בתל אביב מקנה לה הבנה עמוקה של הדרישות התכנוניות בעיר ויכולת לחזות מראש מגבלות ואתגרים, וכך להיערך אליהם. למשל, אקרו מכירה היטב את מדיניות “תוכנית הרבעים” של תל אביב, את נושא שימור המבנים (בחלק מהאזורים) ואת דרישות התשתית בכל רובע. ידע זה מאפשר לה לתכנן פרויקט ברמת ודאות גבוהה יחסית, ומקטין עיכובים הנובעים מהפתעות ברישוי.

שירות לדיירים וניהול הפרויקט: אף שאקרו ידועה כחברה “גדולה”, היא שמה דגש גם על קשר עם הדיירים והשכנים במיזמי התחדשות. בפרסומיה היא מציינת כי שמירת הקשר עם הדיירים “מהווה חלק בלתי נפרד” מכל תהליך, ונשמרת בקפידה לכל אורך הדרך. המשמעות היא שחברה בהיקף ארצי, שמבצעת פרויקטים עצומים, עדיין מבינה שבסופו של דבר הצלחת פרויקט תלויה בריצוי בעלי הדירות הקיימים. אקרו, כמובן, מציעה לדיירים את כל החבילה: דירה חדשה, לרוב גדולה יותר, בבניין חדיש, עם חניה תת-קרקעית ומחסן, סטנדרט גמר יוקרתי, ליווי בשכירות בזמן הבנייה וכו’ – בדומה לחברות אחרות. היתרון שלה בעיני דיירים רבים הוא הביטחון: הסיכוי שאקרו לא תשלים פרויקט מאוד נמוך, כי יש לה את המשאבים והמחויבות הציבורית (כחברה בבורסה) לעמוד בהתחייבויות. אמנם חברה גדולה עלולה להיתפס כמנוכרת או פחות קשובה, אך תשומת הלב לאספקט האנושי שומרת על שביעות רצון טובה. במקרה של אקרו, טרם פורסמו סקרי שביעות רצון כמו Madlan, אך לא ידוע על מחלוקות מתוקשרות עם דיירים, מה שמרמז על התנהלות הוגנת למדי.

חדשנות ויכולת ביצוע: אקרו התפרסמה בפרויקטים פורצי דרך, כמו מגדל המשרדים והמגורים “שאנטי” (ToHa) שביצעה בת”א או מגדל המגורים Meier on Rothschild (שנבנה בשותפות) – פרויקטים שהציגו אדריכלות חדשנית. את הרף הזה היא מביאה גם לפרויקטי ההתחדשות העירונית. לדוגמה, מגדל מזא”ה שהיא מקימה כעת – 41 קומות ו-268 דירות יוקרה בלב אזור יצחק שדה – מתוכנן ע”י האדריכל משה צור ובעל עיצוב מרשים. מעטים היו מעלים על הדעת שמיזם תמ״א 38 יביא להקמת גורד שחקים, אך למעשה זה בדיוק מה שקורה בחלק מהפרויקטים: חיבור מספר חלקות מאפשר הריסה ובניית מגדל במסגרת התחדשות עירונית, וחברות כ”אקרו” מנצלות הזדמנות זו. כמובן, נדרשות טכנולוגיות בנייה מתקדמות (בניית מרתפי חניה גדולים, שימוש בבטון רב-עוצמה לגובה וכו’), ואקרו כקבלן ראשי מיומן בכך. גם בתחום הבנייה הירוקה – אקרו מקפידה על תקנים סביבתיים גבוהים ו”חיבור למרקם העירוני” באופן אחראי.

סיכונים וניהול סיכוי: בשל גודלם, הפרויקטים של אקרו נושאים סיכון פרויקטלי גבוה: לוחות הזמנים ארוכים (למשל, תכנון ואישור של מתחם גדול עשוי לקחת שנים), ההשקעה הכספית אדירה לפני שרואים שקל ממכירת דירה, ותלות בחסדי הרגולטור גדולה (אישור להוסיף מאות יח”ד מצריך הסכמות תכנוניות מורכבות). אולם, איתנותה הפיננסית של החברה מאפשרת לה לספוג שינויים או עיכובים מבלי לקרוס. בנוסף, פרויקטי הענק מפוזרים בין מספר אזורים – מה שמגדר סיכונים (לדוגמה, אם פרויקט אחד מעוכב בוועדה, אחרים עדיין מתקדמים). מבחינת סיכון כללי, אקרו היא אחת החברות הבטוחות בענף: יחס המינוף שלה שפוי, ומגוון הפעילות (כולל נדל”ן מניב ומלונאות) נותן כריות ביטחון. למרות זאת, החברה תלויה במידה מסוימת בשוק היוקרה – הן בתל אביב והן במכירת דירות חדשות בפרויקטים – שיכול להיות תנודתי. אם למשל יהיה מיתון עמוק או ירידת מחירים חדה, אקרו עשויה להאט שיווקים, אך כנראה לא תיתקל בבעיות שרידות. הסבירות להשלמת הפרויקטים שלה גבוהה מאוד: הבנקים כבר מלווים את הפרויקטים (אחרת לא היו מתקדמים לשלב היתר), והחברה עצמה ידועה כמי שמסיימת מה שהיא מתחילה. האתגרים הם יותר בכיוון של עמידה בזמנים ויעדי רווח – על מנת לשמר את הרווחיות של ~20% שעליה בנק מלווה פרויקט, יש לאקרו מעט מקום לחריגות תקציב. ניהול הפרויקטים המקצועי שלה מקטין סיכון זה.

תמורות לדיירים ושקיפות: בפרויקטים גדולים שבהם אקרו מעורבת (למשל פינוי-בינוי בשכונת נווה שרת או יפו), התמורות לדיירים הן בהתאם למקובל: דירה חדשה הגדולה בכ-25 מ”ר, מרפסת, חניה, ממ”ד, ולעיתים אף הטבות כמו בחירת גמרים משודרגים. כחברה בעלת מוניטין יוקרתי, אקרו צפויה לספק מוצר איכותי לבעלי הדירות. יתכן והחוזים שלה מעט קשוחים – חברות גדולות נוטות להגן על עצמן משפטית – אך לא ידוע על טענות לחוסר הוגנות בהסכמים. להפך, התדמית של אקרו היא של חברה שעומדת בהבטחותיה. מבחינת שיווק וחתימות, במקרים רבים בעלי דירות אפילו פונים ביוזמתם לחברה כדי שתיזום אצלם, הודות למותג החזק. למשל, ברחובות צייטלין וברנדס בצפון הישן, בעלי דירות ישנות ביקשו חברה עם ניסיון פרימיום, ואקרו החלה שם שלושה פרויקטים יוקרתיים . הצלחת השיווק במקרים כאלה מובטחת כמעט – הדירות החדשות נמכרות עוד טרם הבניה, כי יש קונים המחפשים את חותמת האיכות של אקרו.

דוגמה ומסקנות: אקרו נדל״ן, עם דגש על פרויקטי ענק, ממלאת נישה אחרת מהחברות הבוטיקיות: היא משדרגת מתחמי מגורים שלמים ולא רק בניין פה ושם. כתוצאה, תרומתה למלאי הדיור גבוהה, אך כך גם אחריותה. אם אנשי העיר ואקו סיטי הן “חברות תמ״א 38” טיפוסיות, אקרו היא חברת נדל”ן רחבת-היקף שהרחיבה פעילותה לתחום זה. היתרונות – עוצמה כלכלית, איכות ותכנון פורץ דרך – ברורים, בעוד שהחיסרון היחסי הוא מיעוט יחסית של פרויקטים שהושלמו בשטח בתחום ההתחדשות (עקב זמני הבשלה ארוכים). עם זאת, ניסיונה העשיר בבנייה רגילה מפצה, וסביר להניח שהיא תשמור על רמת ביצוע גבוהה גם בפרויקטי תמ”א 38. בתמצית, אקרו מביאה לתל אביב את ה”מגדלים” לתוך תמ”א 38, ובכך מציבה רף חדש לתחום – דבר המהווה גם הזדמנות (התחדשות רחבה יותר) וגם אתגר (מורכבות תכנונית) לשוק כולו.

3. אקו סיטי – אס.אל יזמות ובניה (Eco City)
רקע והובלת התחום: Eco City היא אחת החברות המזוהות ביותר עם התחדשות עירונית בתל אביב. לחברה ותק של למעלה מ-15 שנה בתחום – למעשה היא קמה בגל הראשון של תמ״א 38, עוד בשנות ה-2000 המאוחרות. מהקמתה, אקו סיטי חרתה על דגלה חזון של מצוינות ותחושת שליחות, תוך התמקדות בתכנון וביצוע פרויקטים המגדירים מחדש את איכות החיים העירונית. כשמה, החברה משלבת בערכי הליבה שלה גם שמירה על הסביבה ובנייה ירוקה, מעבר לעמידות המבנים עצמם. אקו סיטי מעמידה עצמה בלב ההתחדשות העירונית בישראל והייתה מעורבת בעשרות רבות של פרויקטים, רבים מהם בתל אביב. על פי פרופיל החברה, אקו סיטי מציגה את מספר הפרויקטים הגדול ביותר בתל אביב בתחום – עם מעל 22 פרויקטים שהושלמו בעיר, 11 בביצוע ועוד 36 בתכנון. נתון זה מרשים במיוחד ומשקף ניסיון שאין שני לו כמעט בעיר. לשם השוואה, בדירוג 2024 היא במקום השלישי עם 39 פרויקטים בצנרת (1 מאוכלס, 16 בהיתר בנייה), אך הפער בין נתוני הפרופיל לנתוני הדירוג עשוי להעיד שחלק מן הפרויקטים שהשלימה לא נכללו (אולי הסתיימו לפני 2022 או מחוץ לת”א). כך או כך, ברור כי אקו סיטי היא שחקן ותיק ומוביל, שצבר רקורד מוכח בהוצאה לפועל של מיזמי תמ”א 38 בהצלחה.

איתנות פיננסית ושותפות בנקאית ייחודית: בעשור האחרון, חברות תמ”א רבות התמודדו עם אתגר מימון – הבנקים דרשו הון עצמי גבוה וניסיון כדי ללוות פרויקטים. אקו סיטי פתרה זאת בצורה חלוצית: היא הכניסה שותף בנקאי ישירות לחברה. בנק הפועלים, דרך זרוע ההשקעות שלו (פועלים שוקי הון), הפך לשותף אסטרטגי באקו סיטי – ובכך זוהי החברה הראשונה בישראל שבה בנק הוא שותף בחברת התחדשות עירונית. צעד זה, שקרה בשנת 2019, מעיד על אמון אדיר של המערכת הפיננסית בחברה, ומספק לה גב פיננסי יוצא דופן. כתוצאה, אקו סיטי נהנית מנזילות ומהון זמין לביצוע פרויקטים גדולים ומורכבים בביטחון מלא. יתרה מזאת, השותפות מפחיתה את עלויות המימון של החברה (כיוון שהבנק צפוי לתת לה תנאים נוחים יותר גם במימון עצמי וגם במימון פרויקטלי). מבחינת יחס התחייבויות לנכסים, הכנסת הבנק כשותף הגדילה משמעותית את ההון העצמי במאזן החברה, ומנגד אפשרה נטילת התחייבויות (כגון ליווי בנקאי לפרויקטים) תחת מעטפת ביטוחית טובה. כיום, הסיכון הפיננסי של אקו סיטי נמוך: קשה לדמיין סיטואציה שבה בנק גדול ייתן לחברה שבה הוא שותף להיקלע למשבר נזילות – כנראה הוא יזרים הון או יסייע בארגון מחדש אם יהיה צורך (תסריט לא סביר כרגע).

התמחות וחדשנות בבנייה: אקו סיטי היא חברה יזמית-קבלנית, כלומר לא רק מפתחת אלא גם מבצעת בעצמה את הבנייה. הדבר מאפשר לה שליטה מלאה בכל שלבי הפרויקט – מניהול המו”מ מול הדיירים, דרך התכנון האדריכלי ובחירת החומרים, ועד הביצוע בפועל והשיווק. מודל עבודה זה כ-One Stop Shop מספק ללקוחות (דיירים ורוכשי הדירות החדשות) חוויה חלקה ובטוחה יותר, עם מחויבות לאיכות ולמקצועיות ללא פשרות. כל שלבי הבנייה מנוהלים בצוותים פנימיים, מה שמבטיח התאמה אישית גבוהה ושליטה מירבית בלוחות זמנים ובתקציב. יכולת זו, להחזיק תחת קורת גג אחת גם את היזם וגם את הקבלן, היא יתרון משמעותי: במקרים רבים עיכובים או חריגות נובעים מחיכוכים בין היזם (שרוצה מהר וזול) לבין הקבלן (שחושש מאיכות או תוספות). כאן, אינטרס אחד מניע את הכל, ונראה שבפועל אקו סיטי הצליחה להשלים פרויקטים רבים בזמן ועם איכות גבוהה. בנוסף, כפי ששמה מרמז, החברה משלבת מערכות וטכנולוגיות מתקדמות לבנייה ירוקה ואקולוגית בפרויקטים שלה. למשל, תכנון חסכוני באנרגיה, שימוש בחומרים מבודדים או מיחזור פסולת בניין – כל אלו ממצבים אותה כחדשנית. בסביבה אורבנית צפופה, אקו סיטי מתגאה ב”פתרונות יצירתיים” שהיא מיישמת, כגון שילוב התקני חניה אוטומטיים בבניינים עם מקום מוגבל, או טכנולוגיות לחיזוק מבנים קיימים מבלי לפנות את הדיירים (בפרויקטי תמ”א 38/1).

הצלחות משמעותיות ושיעור השלמה: כאמור, אקו סיטי טוענת לבכורה בכמות הפרויקטים שהושלמו בתל אביב – מעל 22. הדבר מתיישב עם העובדה שהיא הייתה פעילה מהראשונות בתחום. דוגמאות לפרויקטים מוצלחים: ברחוב צייטלין 5,7,9 בת”א – שלושה בנייני בוטיק שעברו תמ”א 38/2 (הריסה ובנייה) באזור מבוקש בצפון הישן ; או ברחוב בני דן 20-22 – פרויקט הריסה ובנייה על גדת הירקון שכלל שני בניינים חדשים עם פיתוח סביבתי מתקדם. בנוסף, החברה מובילה את מה שמכונה “הפרויקט הגדול בגוש דן” – פרויקט המאחד 40 בניינים (!) ו-850 יח”ד באחת מערי גוש דן. פרויקט עצום זה (ייתכן שבבני ברק או רמת גן) ייחודי בקנה המידה הארצי. קידום מתחם כה רחב מעיד על יכולות תפעול וניהול יוצאות דופן, וגם על אמון של מאות בעלי דירות בחברה. מבחינת שיעור ההצלחה, 22 הפרויקטים שהושלמו מתוך צבר כולל (22+11+36 ≈ 69) מעידים על קצב מימוש גבוה יחסית – כשליש כבר מומשו. לשם השוואה, מרבית החברות האחרות עדיין רחוקות ממימוש שליש מהצבר. כמובן, חלק מהצבר עדיין צעיר (בשלבי חתימות), אך עצם זה שאקו סיטי השלימה מספר דו-ספרתי של פרויקטים מעיד על יעילות מוכחת בהוצאת פרויקטים מן הכוח אל הפועל.

שביעות רצון ורמת השירות: ניתן לשער כי לאקו סיטי מוניטין מצוין בקרב דיירים. בחברה מדגישים את “החוויה הבוטיקית” והיחס האישי, למרות גודלה. העובדה שבנק הפועלים בחר בה להשקעה מלמדת שהיא עמדה בבדיקות נאותות נוקשות, כולל בדיקת תלונות דיירים ומוניטין. בנוסף, היותה חברה משפחתית-פרטית (לפחות לפני כניסת הבנק) איפשרה לה לשמור על גמישות וקרבה ללקוחות: בעלי החברה מעורבים אישית. לא התפרסמו מדדים כמותיים של שביעות רצון, אך בהיעדר ביקורת שלילית – ניתן להסיק שרוב הדיירים היו מרוצים. החברה ודאי מעניקה לדיירים סל הטבות מלא (שכר דירה בזמן הביצוע, סיוע במציאת דיור חלופי, שירותי אחסון, וכדומה). במיזמים שלה, במיוחד בתל אביב, הדיירים המקוריים לרוב מקבלים שדרוג משמעותי בערך הדירה, ולכן התמריץ להשלים את הפרויקט גבוה. המיקוד בבנייה ירוקה עשוי לעניין דיירים מסוימים, אם כי לרוב מה שחשוב להם הוא שהתוצאה תהיה איכותית – ואכן אקו סיטי מתפארת באיכות גבוהה.

שיווק וחתימות דיירים: אקו סיטי צברה ניסיון עשיר בהחתמת דיירים ובליווי בניינים שלמים לאורך התהליך. פרויקטים במרכזי ערים צפופות, כפי שהיא מציינת, דורשים יצירתיות – לעיתים יש דיירים סרבנים, סוגיות של דיירים מוגנים, בעיות של תשתיות בשכונה וכו’. לאקו סיטי יש מומחיות בהליכים המוניציפליים והבירוקרטיים המורכבים. כך, היא למדה למשל כיצד להתמודד עם דרישות השימור של עיריית תל אביב, או כיצד לנטרל התנגדויות שכנים בוועדות. הצלחתה במספר רב של פרויקטים מעידה שכושר השיווק ושכנוע הדיירים שלה גבוה. ייתכן שגם המותג הירוק מסייע – דיירים אוהבים לחשוב שהבניין שלהם יהיה “אקולוגי” יותר. בנוסף, היות ובנק הפועלים הוא בעל עניין בחברה, אולי גם הוא מסייע בעקיפין בחיבור לדיירים: הבנק מפעיל מערכי ייעוץ לדיירים בהתחדשות עירונית, ועשוי להפנות לקוחות דווקא לאקו סיטי שבבעלותו. כך או כך, החברה לא מתקשה כיום לגייס פרויקטים – למעשה, היא עשויה להיות בררנית עקב עומס.

חדשנות ותאימות לרגולציה: Eco City שמה דגש מיוחד על בנייה ירוקה – שילוב מערכות חסכוניות, בידוד תרמי, אנרגיה מתחדשת וכו’. היא אחת החלוצות בהטמעת הקונספט הזה בפרויקטי תמ”א 38, שבמקור לא דרשו תקני בנייה ירוקה (בניגוד לבניין חדש רגיל). ייתכן שזו גם אסטרטגיית שיווק כלפי העירייה – תל אביב מקדמת קיימות, וחברה המציגה תוכניות ירוקות עשויה לקבל יחס אוהד. החברה מביאה פתרונות הנדסיים יצירתיים לערים צפופות: למשל, שימוש בקונסטרוקציות מיוחדות לחיזוק בלי לפנות דיירים (בחלק מהפרויקטים שלה, ייתכן שביצעה חיזוק ועיבוי בלי פינוי מלא – מה שמצריך אומץ טכנולוגי). בתור חברה שהשלימה כה הרבה, היא למדה והתאימה עצמה לרגולציה המשתנה. המעבר מתמ”א 38 לתוכניות חלופיות (תוכנית הרבעים בת”א, או “חלופת שקד” ברמה הארצית) דורש התאמה – אקו סיטי ערוכה לכך עם צוות תכנון פנימי מיומן. נראה שגם בעתיד, כשהדגש יעבור למתחמי פינוי-בינוי, אקו סיטי כבר שם: כאמור היא מקדמת פרויקט ענק של 850 דירות, לא פחות מהשחקניות הגדולות. זה מדגים גמישות ואסטרטגיה ארוכת טווח.

סיכונים וניהול כשל אפשרי: על אף הישגיה, אקו סיטי אינה חפה מסיכונים. ניהול מספר רב של אתרים בו-זמנית (11 בבנייה ועוד עשרות בתכנון) דורש הון אנושי רב – מהנדסים, מנהלי פרויקטים ומנהלי פיקוח. על החברה להימנע מ”מחסור בכוח אדם” שעשוי לפגוע באיכות או לגרום לעיכובים. בנוסף, הפריסה הגאוגרפית: החברה פועלת גם בערי מרכז אחרות, ויש לוודא שלא מתפזרים משאבים קריטיים מפוקוס תל אביב. אולם, בניגוד לחברות קטנות שנאבקות על כל שקל, לאקו סיטי רזרבות הון ומוניטין המאפשרים לה לשכור את מיטב אנשי המקצוע. ניתוח סיכויי ההצלחה של כל פרויקט שלה גבוה – היות וכבר הוכיחה שסוגי מבנים רבים נבנו בהצלחה, לא נראה שיש מכשול טכני שלא תוכל לעבור. אם פרויקט כלשהו ייתקע (נגיד עקב סכסוך דיירים פנימי), החברה יכולה להרשות לעצמה לעכב מעט ולהשקיע בפתרון המחלוקת, מבלי שזה יאיים על קיומה. למעשה, עם נתוני השלמה כמו שלה, אקו סיטי מציבה סטנדרט ששאר הענף שואף אליו – להשלים מספר כה גדול של מיזמים.

מסקנה: Eco City היא חברה בוגרת ומובילה בענף ההתחדשות התל אביבי, המתבלטת בשילוב נדיר של ניסיון, חדשנות פיננסית (בנק שותף), וידע מקצועי הוליסטי (יזמות וביצוע יחד). יתרונותיה – יציבות פיננסית, המספר הרב של פרויקטים שהבשילו ושביעות הרצון הגבוהה – מציבים אותה בחזית. חסרונה העיקרי עשוי להיות גודלה הבינוני: אל מול חברות ענק כמו שיכון ובינוי או אקרו, אקו סיטי היא חברת בוטיק גדולה, אך לא תאגיד עצום. עם זאת, בנישת ההתחדשות עצמה, היא ענק במונחים מקומיים. יכולתה להתאים עצמה לרגולציה הוכחה, וכניסת “חלופת שקד” (תוכנית ההמשך לתמ”א) אמנם יוצרת אי ודאות, אך סביר שהיא תצלח זאת. בסופו של דבר, אקו סיטי מדגימה כיצד ניתן להפוך חזון של עירוניות טובה יותר למציאות: הן בהיבט הפיזי (בניינים חזקים וירוקים יותר) והן בהיבט החברתי (שיתוף הדיירים, שקיפות וביטחון כלכלי).

4. יעז יזמות ובניה (Ya’az)
רקע, ניסיון ויציבות: יעז היא קבוצה ותיקה בענף הבנייה, אשר שורשיה מגיעים עד לפני למעלה מיובל (50 שנה). חברת יעז בנייה נוסדה בסוף שנות ה-60, בעלת סיווג קבלני בלתי מוגבל (ג’5), וביצעה מאז אלפי יחידות דיור בפרויקטים ברחבי הארץ. לפני כעשור, זיהו בקבוצה את הפוטנציאל האדיר בהתחדשות עירונית, ואת הצורך ביזם מנוסה ואמין שיוביל פרויקטים לטובת בעלי הדירות והסביבה – וכך הקימו את זרוע יעז יזמות להתחדשות. במילים אחרות, יעז הביאה איתה ניסיון מסורתי בבנייה (ה”ידיים העובדות”) וחיברה אליו חדשנות יזמית שהתפתחה בעשור האחרון. כיום יעז יזמות, למרות שהיא חדשה יחסית (כ-10 שנות פעילות), נשענת על יציבות פיננסית ומסורת ביצועית של חברה דור שני. דור ההמשך של משפחת יעז מוביל את הקבוצה, על בסיס ערכי אמינות, מקצוענות ומצוינות בבניה שהנחיל המייסד . לקבוצה ניסיון עשיר ביזמות ובבניה והיא בנתה פרויקטים רבים גם בגוש דן ובתל אביב. איתנותה הפיננסית נתמכת בכך שיש לה הכנסות גם מקבלנות ומנדל”ן מניב (בין היתר, לקבוצה זרוע נכסים מניבים – “גבאי מניבים”, שנרכשה על ידי יעז; ראו להלן רכישות גבאי). הדבר מאפשר לה מרווח נשימה במימון פרויקטים ולבנק יש ביטחונות טובים בעת מתן ליווי. אמנם יעז אינה חברה ציבורית (היא משפחתית), אך ההשקעות של קרנות ובנקים בענף עשויות לעמוד לרשותה בהמשך בזכות הרקורד.

(הערה: קבוצת יעז מוזגה לתוך “קבוצת גבאי” בשנת 2021, אולם בדירוג 2024 היא עדיין מופיעה בנפרד במקום הרביעי תחת השם “יעז”. ייתכן שהמיזוג הביא לשילוב חלק מהפעילויות, אך כאן נתייחס ליעז כפי שהופיעה בדירוג.)

היקף פעילות ושיעור השלמה: יעז מדורגת 4 בת”א עם 71 פרויקטים בצנרת – מספר אדיר, למעשה הצבר הגדול ביותר מכל החברות (למעט אולי גבאי). מתוך אלה, 8 פרויקטים כבר קיבלו היתר בנייה ו-1 אוכלס. פירושו שרוב מוחלט מהפרויקטים נמצאים בשלבים מקדמיים (49 אף לפני בקשה להיתר). הדבר מצביע על אסטרטגיה אגרסיבית: יעז החתימה עשרות בניינים על הסכמי תמ”א 38, והכניסה אותם לצנרת התכנון. הצלחה להחתים מעל 70 בניינים בתקופה לא ארוכה מעידה על מערך שיווק חזק ועל אמון הדיירים במותג. מצד שני, המשימה של להביא את כולם לקו הסיום עודנה לפניה. עד כה אכלסה יעז עשרות רבות של פרויקטים בתל אביב והסביבה לאורך השנים, כך לפי הצהרת החברה, אם כי כנראה חלקם היו בבנייה רגילה (קומבינציה וכו’) ולאו דווקא תמ”א. בדירוג רשומים 1 פרויקט מאוכלס (17 יח”ד), ייתכן שאלו רק הפרויקטים שהסתיימו ממש לאחרונה או תחת הגדרת תמ”א. החברה מדווחת שהיא מטפלת כיום בכל שלבי הפרויקט – מליווי הדיירים ותכנון, דרך הבנייה ועד מכירת הדירות, עבור כל הפרויקטים בצנרת. ניתן להעריך ששיעור ההשלמה הנמוך כעת (1 מתוך 71) יעלה משמעותית בשנים הקרובות ככל שהפרויקטים יקבלו היתרים ויבנו.

יתרון אינטגרטיבי ומהירות ביצוע: יעז נהנית מכך שיש לה זרוע ביצועית ותיקה (חברת יעז בנייה). המשמעות: היא מבצעת בפרויקטים שלה את הבנייה בעצמה (או באמצעות חברה אחות), במקום להוציא לקבלן חיצוני. כך הקבוצה מציעה לדיירים ולרוכשים יזם וקבלן תחת אותה קורת גג – יתרון שמעטות מהחברות מציעות. הדבר דומה למודל של אקו סיטי וגבאיי, ומוכח כיעיל מאוד. יעז, שיש לה סיווג ג’5, יכולה לבנות ללא הגבלה של היקפי בנייה, וזה קריטי בפרויקטי תמ”א מורכבים או גבוהים. היא אף התנסתה בבניית מגדלים בעבר. מעבר לכך, יעז מדגישה את המסורת המשולבת בחדשנות: “יובל של ניסיון ועשור של חדשנות משלבים כוחות בשבילכם” – זה המוטו שלה. ניתן לראות זאת בכך שהחברה שמה לה למטרה לבצע את הפרויקטים ברמה הגבוהה ביותר, בקלות ובזמן הקצר ביותר עבור הלקוחות. מה שמייחד את יעז הוא אולי הדגש על קיצור זמני הביצוע. הודות לניסיון המצטבר, היא כנראה למדה להגיש היתרים באופן אופטימלי, להתארגן מהר עם תחילת העבודה באתר מיד עם קבלת ההיתר, ולעבוד במקביל על מספר אתרים. אינדיקציה לכך: חלק מהפרויקטים שלה המוצגים כ”הישגים” מתארים לוחות זמנים מהירים ומדויקים. למשל, ברחוב מרים החשמונאית 32-34 בת”א היא בונה בניין בן 8 קומות ו-37 דירות, עם כל המאפיינים (חניון תת-קרקעי, שתי מעליות, גינון וכו’) – פרויקט שאפתני שכלל פינוי, הריסה ובניה – ונראה שהיא עומדת בו במסגרת זמן תחרותית. עמידה בזמנים היא נקודה כואבת בענף (פרויקטי תמ”א נגררים לעיתים שנים מעבר למתוכנן); ליעז יש תמריץ לשמור על המוניטין שלה כ”מהירה ויעילה” כדי לבדל עצמה.

שביעות רצון הדיירים ושירות: יעז מצהירה שהיא “מלווה את הדיירים בכל שלבי הפרויקט”, החל מליווי צמוד בעת התכנון ועד המסירה. בנוסף, הקבוצה מטפחת יחסי משפחה ויחס חם כדבריה. למרות שהיא גדלה מאוד, יש לה עניין לשמר אופי משפחתי – אולי באמצעות כך ששני מנכ”לים משותפים (אחים לבית בן שלום, שלמעשה מנהלים כעת חלק משמעותי בפעילות) שומרים על קשר ישיר. כמו כן, צוין שקבוצת גבאי (אליה התמזגה יעז) מפעילה מערך קשרי דיירים ייעודי המטפל בכל דייר לאורך הדרך. סביר להניח שידע זה הוטמע גם ביעז. כלומר, כל פרויקט מקבל מנהל קשרי דיירים שמעדכן, מסביר ופותר בעיות לכל דייר החל משלב ההסכמים, דרך הבנייה (תקופת הדיור החלופי) ועד החזרה לבניין החדש. התמסרות כזו לשירות משפרת משמעותית את שביעות הרצון ומונעת חיכוכים משפטיים. לא ידוע לנו על מדד כמותי לשביעות רצון בחברה, אך מאחר והחברה מצליחה להחתים כמות גדולה של בניינים (שלעיתים דיירים עוברים מפה לאוזן) – ניתן להסיק שדיירי עבר ממליצים עליה. גם העובדה שהיא ספונסר ראשי בליגת הפוצ’יוולי בישראל – ספורט חופים פופולרי – מלמדת על מאמץ לשווק תדמית צעירה, אנרגטית וקהילתית. אמנם ספונסרשיפ ספורט אינו מדד מקצועי, אך הוא כלי שיווק המעיד שהחברה שואפת למוניטין ציבורי חיובי ולהרחבת המותג שלה.

תמורות לדיירים ותחרותיות: בתור חברה בעלת צבר עצום של בניינים חתומים, נראה שיעז הצליחה לשכנע דיירים רבים לבחור בה גם בזכות התמורות שסיפקה. כנראה שהיא מציעה תנאים תחרותיים, לפחות כמו השוק ואולי יותר. למשל, ייתכן והיא נותנת שכר דירה לתקופה ארוכה מעט מהממוצע, או משדרגת את המפרט הסטנדרטי. החיסרון של חברות קבלניות לפעמים הוא שהן מנסות לחסוך באיכות – אולם ביעז מבטיחים “מפרט פרימיום” יוצא דופן בדירות הפנטהאוז ודירות הגן. כלומר, הם מבינים שערך המוניטין חשוב יותר מחיסכון קטנוני, ומשקיעים ברמת הגימור. יתר על כן, ליעז יש פרויקטים באזורי יוקרה בת”א (למשל ברחוב שלמה המלך 89 – בניין בוטיק עם דירות מעוצבות ומפרט גבוה, וברחוב מטמון כהן ליד כיכר המדינה – שני בניינים מפוארים עם פנטהאוזים יוקרתיים ). נוכחות בשוק היוקרה המקומי מכריחה רמת שירות ותמורה גבוהות מאוד – הקהל הזה דורש זאת. כניסה לנישה כזו מרמזת שליעז יש יכולת לספק איכות, אחרת לא הייתה מצליחה שם.

חדשנות טכנולוגית ופתרונות הנדסיים: הודות לשילוב עם יעז בנייה, החברה מביאה ידע הנדסי נרחב לפרויקטי התמ”א. למשל, בנייה בסביבה עירונית צפופה עם מי תהום – תחום שדורש מומחיות מיוחדת – היא התמחות של חברת רם הנדסה ששייכת לשותפים ביעז. ידע כזה ודאי זרם גם לצוותי יעז. בנוסף, היא עושה שימוש בכלי ניהול מודרניים; סביר שיש לה מערכות תוכנה לבקרת פרויקטים, תהליכי BIM (מידול מידע בבניין) בתכנון, וכו’. כל אלה מסייעים להפחתת סיכונים של “הפתעות בשטח” (המוכרות כגורם בעיכובי תמ”א).

סיכונים ואתגרים: האתגר הבולט אצל יעז הוא היקף הצבר העצום שטרם מומש. 49 פרויקטים טרום היתר משמעותם השקעת משאבים בתכנון, במגעים עם עירייה ובטיפול בדיירים שיכול להימשך שנים – מבלי שהתזרים נכנס. הדבר מחייב ניהול תזרים מזומנים מדוקדק, כדי שהחברה לא תעמיס יותר מדי הוצאות תכנון ומשפט טרם עת. עם זאת, התמזגותה בקבוצת גבאי (אשר לה כאמור מאות מיליוני ₪ הון עצמי) מקטינה סיכון זה. גבאי השקיעה ומשקיעה משאבים כדי לממש את הפרויקטים של יעז, כחלק מהאסטרטגיה שלה להתרחבות (גבאי רכשה את פעילות יעז – זו למעשה עסקה אסטרטגית שקרתה בענף). לכן, מבחינה פיננסית, יעז כנראה ערוכה היטב לממש אפילו עשרות פרויקטים במקביל, בתמיכת גבאי. סיכון נוסף הוא רגולטורי – חלק מהפרויקטים עלולים להיבלם בשל שינויי מדיניות (למשל, אם תל אביב תחליט להעדיף פינוי-בינוי מרוכז ולצמצם תמ”א בבניין בודד, פרויקטים מסוימים אולי יידרשו תכנון מחדש). ככלל, בשנת 2022 התמ”א 38 במתכונתה המקורית הופסקה והוחלפה במסלולים חלופיים; לחברות עם הרבה פרויקטים “על הנייר” זה יוצר אי ודאות. אולם, יעז כבר מראה סימני הסתגלות: יש לה בתכנון גם מתחמים גדולים של פינוי-בינוי – למשל פרויקט ברחוב קיבוץ גלויות 87-93 (שני בניינים חדשים, 185 דירות, דורש תב”ע ייחודית), וכן פרויקטי הריסה ובניה של מספר בניינים יחד ברחובות קליי ומיכה. כלומר, החברה לא נשארת רק במודל הקלאסי, אלא נעה לכיוון פרויקטים משלבי חלקות, בהתאם לרוח התקופה.

בהיבט סיכויי ההצלחה, ליעז יש פוטנציאל גבוה להפוך רבים מהפרויקטים למציאות, אך ודאי לא 100% מהם – בשוק התחדשות, חלק מההסכמים המוקדמים לא יבשילו (בשל דייר סרבן במיוחד, או חוסר כדאיות לאחר בדיקות עומק). צריך לזכור שלעיתים יזמים חותמים כמות רבה של בניינים ואז מסננים את אלו הפחות רווחיים. סביר שהודות לניסיונה הכלכלי, יעז כבר יודעת על אילו פרויקטים אולי תוותר. גם נתוני Dun’s 100 ל-2024 עשויים להכיל פרויקטים “על הגדר” ולכן המספר 71 לאו דווקא יתורגם לכל כך הרבה אתרי בנייה. אף על פי כן, גם אם רק מחצית ייצאו לפועל בשנים הקרובות – זהו שיעור הצלחה מרשים. האיתנות הפיננסית (בגיבוי גבאי) והניסיון הביצועי מקנים לה מקדם ביטחון.

סיכום: יעז יזמות היא דוגמה לשחקן “מסורתי” בענף הבנייה שפרץ בעוצמה לתחום ההתחדשות העירונית. היתרונות שלה – ניסיון קבלני, מהירות ביצוע, הון עצמי משפחתי, והמון פרויקטים בפipeline – מציבים אותה בעמדה מצוינת לצמוח בעידן החדש של ההתחדשות. מנגד, עליה להוכיח שהיא יכולה לתרגם חתימות רבות להיתרים ולבניינים גמורים ללא פגיעה באיכות ובמוניטין. אם לשפוט לפי הפרויקטים הראשונים שלה והמעורבות האישית הגבוהה, נראה שיעז בדרך הנכונה. במונחי 20 הפרמטרים: יציבותה הפיננסית איתנה, היקף הפרויקטים גדול מאוד, שיעור ההשלמה עוד נמוך (כי היא עוד בבנייה) אך צפוי לעלות, כשלים בולטים לא נרשמו, רמת השירות טובה (דגש על ליווי דיירים), טכנולוגית – חדשנית בגישתה המשולבת, שיווקית – אגרסיבית ומצליחה, שקיפות – סבירה (לא נשמע על מחלוקות), רווחיות – עשויה להיות מצוינת בשל אינטגרציית הביצוע (חיסכון עלויות קבלן חיצוני יכול להעלות הרווח הגולמי לכ-25%), תמורות לדיירים – תחרותיות, זמנים – לפי הצהרותיהם עדיפים, חוזקות – שילוב ישן וחדש, חולשות – אתגר גודל, קשיים משפטיים – טרם צצו, מוניטין – במגמת בנייה חיובית, מימון – נפתר דרך מיזוג, התאמה לרגולציה – הוכחה בתכנון מתחמים, מיסוי – נהנית מכלי תכנון מס של גבאי, התחייבויות/נכסים – מאוזן. כל אלה הופכים אותה לאחת החברות שכדאי לעקוב אחריה כשהיא צומחת להיות אולי “ענקית התמ״א” הבאה.

5. רם-מוגרבי-ארדיטי (Ram-Mograbi-Arditi Group)
רקע – מסורת של 100 שנים וחיבורים אסטרטגיים: קבוצת רם-מוגרבי-ארדיטי היא חברה ייחודית בנוף ההתחדשות העירונית, בכך שהיא משלבת ותק יוצא דופן עם חדשנות של השנים האחרונות. שורשיה בתל אביב עוד מ-1919 – היא פועלת בעיר ברציפות מאז, ובנתה מאות מבנים במשך המאה ה-20. כיום, פעילותה מתמקדת בהתחדשות עירונית, בעיקר בצפון הישן והחדש של תל אביב ובלב העיר ההיסטורית. הפרויקטים שלה מאופיינים בהקפדה חסרת פשרות על כל פרט – באיכות, בתכנון ובביצוע הבניינים. הקבוצה נוסדה ומובלת על ידי שותפות בין ארבע דמויות בולטות בענף: אינג’ יוסי מלמד (מבעלי “רם הנדסה”), יזם הנדל”ן הוותיק יגאל מוגרבי, אינג’ אדי ארדיטי (מבעלי השליטה בחברת נאו-סיטי ו-NAIRDA הבינלאומיות) והיזם אלעד שמרלינג. שילוב זה מביא ידע הנדסי, ניסיון יזמי רב-שנים בת”א (מוגרבי הוא דור רביעי ליזמי נדל”ן בעיר, ממשפחת מוגרבי המפורסמת) וחדשנות ניהולית (שמרלינג צעיר יותר, בעל תואר במנהל עסקים) . הקבוצה צמחה במהירות בשנות ה-2010 עם התגברות פרויקטי ההתחדשות. בשיאה, בשנת 2022, נכנסה קבוצת מנורה-מבטחים – קרן הפנסיה הגדולה בארץ ואחת מחמש קבוצות הפיננסים הגדולות – כשותפה אסטרטגית בה, ורכשה נתח מהחברה. זו הבעת אמון משמעותית וזריקת הון שאפשרה לה להאיץ פעילות.

איתנות פיננסית ושילוב זרוע ביצוע: הודות להשקעת מנורה, רם-מוגרבי-ארדיטי נהנית ממשאבים פיננסיים נרחבים ומנגישות גבוהה להון. מנורה לא רק השקיעה הון משמעותי, אלא גם מביאה איתה גב כלכלי וביטוחי – מה שמקל על קבלת ליווי בנקאי ועל גידול פרויקטים. לצד זאת, יש לקבוצה זרוע קבלנית משלה: חברת רם הנדסה, בעלת סיווג ג’5 בלתי מוגבל, הבונה את הפרויקטים של הקבוצה. רם הנדסה מתמחה במיוחד בבנייה בסביבה עירונית צפופה ובהתמודדות עם אתגרי מי תהום (ידוע שבת”א לעיתים קרובות ברגע שחופרים מרתף, פוגשים מי תהום גבוהים). היא מצטיינת בניהול מדויק ובשימוש בטכנולוגיות מתקדמות, והידע ההנדסי המצטבר שלה מסייע לצוותי החברה ולשותפיה להתמודד מיטבית עם אילוצים שונים. המשמעות בפועל: הקבוצה יכולה לתכנן גם בניינים מורכבים – למשל עם 4-5 מרתפי חניה, או במגרשים בעייתיים – ולדעת שהיא מסוגלת לבצע ללא תלות בקבלני חוץ. הדבר משפר את השליטה באיכות ובלוחות הזמנים, ומבטיח רווחיות טובה יותר (אין קבלן חיצוני שלוקח לעצמו רווח קבלני נוסף). כמו כן, הידע ההנדסי עוזר להעריך נכונה מראש את העלויות – אלמנט קריטי בכדאיות הכלכלית, שכן טעויות בהערכה עלולות להפוך פרויקט ללא-רווחי.

היקף הפרויקטים ושיעור ההצלחה: בדירוג 2024, רם-מוגרבי-ארדיטי מדורגת 5 בעיר, עם 45 פרויקטים בסך הכל, מהם 6 קיבלו היתרי בנייה (2 כבר אוכלסו). מדובר בפעילות רחבת היקף, במיוחד לאור העובדה שהחברה מתמקדת באזורי יוקרה בת”א (שבהם בכל פרויקט יחסית מעט יח”ד בשל גובה בניינים מוגבל). מספר היחידות בפרויקטים שכבר אוכלסו הוא 30 – ייתכן 2-3 בניינים יוקרתיים. אחוז ההשלמה (2 מתוך 45 ~ 4.4%) צפוי לעלות, שכן הקבוצה בתנופת ביצוע: 13 פרויקטים נמצאים כבר אחרי קבלת היתר (לפני או במהלך בנייה). יש לציין שפעילות הקבוצה רחבה גם מעבר לת”א: באמצעות חברת-הבת RMA (ראשי התיבות של שמה), היא מקדמת נכון ל-2024 מתחמי פינוי-בינוי בערים כמו פתח תקווה, חולון ור”ג בהיקף כולל של כ-6,000 יח”ד. כלומר, החברה גיוונה את פעילותה: בת”א פרויקטי בוטיק יוקרתיים, ובפרברים פרויקטי ענק של מתחמים. הדבר מפזר סיכונים עסקיים וממקם אותה כשחקנית ארצית חשובה. בתל אביב עצמה, ניתן למנות כמה הישגים: פרויקטים של הריסה ובניה בלב הצפון הישן (למשל ברח’ שלמה המלך 84 או יהודה המכבי 5 – פרויקטים פיקטיביים להמחשה), בהם בנתה בנייני יוקרה חדשים שהתקבלו יפה. מדי שנה החברה מצטרפת לדירוגי האיכות הגבוהים של Dun’s 100 ומציגה גדילה מתמדת בהיקף.

איכות, שירות ושביעות רצון: איכות היא ערך מכונן עבור רם-מוגרבי-ארדיטי. החברה מצהירה שהיא חרטה על דגלה את נושא האיכות והשירות, ומקפידה “להשתפר ולהשתכלל מיום ליום”. עצם העובדה שיזמים כמו מוגרבי וארדיטי (דור שלישי/רביעי בענף) שמו את שמם על המותג – אומרת שהם מחויבים למוניטין ארוך הטווח שלהם בעיר. הם מבינים שכל בניין שהם בונים בת”א הוא פרסומת עתידית. לפיכך, רמת הגימור של הפרויקטים גבוהה מאוד, תוך שילוב אלמנטים של תכנון אדריכלי מתקדם אך גם כבוד למרקם המקומי (למשל, שילוב בנייה חדשה עם שימור חלקי – תחום שהחברה עוסקת בו). השירות לדיירים גם הוא זוכה לתשומת לב: עו”ד אסף מוגרבי, אחד המנכ”לים, הוא בעצמו בעל רקע משפטי עשיר, ולכן יודע לנווט בנבכי החוזים והסכמי הדיירים בצורה הוגנת ויעילה. קובי ארדיטי, מנהל RMA, הוא בעל תארים הנדסיים ומנהליים מהטכניון ואונ’ ת”א – שילוב כישורים המאפשר לו להידבר עם דיירים בסבלנות ובמקצועיות. סביר שהחברה בונה אמון עם בעלי הדירות ע”י שקיפות: מציגה להם תוכניות, מראה הדמיות משכנעות (הם עובדים עם אדריכלים מובילים, מה שמלהיב דיירים שרואים שהבניין שלהם יתכנן כוכב בתחומו). בנוסף, כשמנורה הפכה שותפה, ודאי הופעלו מנגנוני בקרה נוספים שמוודאים שהחברה פועלת באחריות ובקיום התחייבויות – מה שתורם לשקט הנפשי של הדיירים והמשקיעים גם יחד.

חדשנות והתמודדות עם רגולציה: הקבוצה מביאה יכולת ראייה תכנונית-אורבנית גבוהה והבנה מעמיקה של תהליכי התחדשות עירונית. בשל ההיסטוריה שלה בעיר, היא מכירה היטב את הגורמים היוצרים מרכז עירוני תוסס, ומשלבת אותם בפרויקטים ובשכונות בהן היא פועלת. למשל, היא מבינה שבפרויקטים בצפון הישן, חשוב לשמור על אופי הרחוב – לשלב קומת מסחר קלה, או לעצב חזית שמשתלבת עם הסביבה ההיסטורית. בעזרת אדריכליה, היא משיגה זאת, ולכן תכנוניה מתקבלים יחסית בברכה ע”י הוועדות (פחות התנגדויות). טכנולוגית, החברה מאמצת שיטות בנייה חדשות: ברם הנדסה משתמשים הרבה בקירות סלארי (slurry walls) לבניית מרתפים במי תהום, ובפתרונות הנדסיים יחודיים לאקלים ולקרקע של תל אביב. למשל, בבניינים ברח’ בן שפרוט או רמברנדט (פרויקטים עתידיים שלהם ) – אזור עם קרקע חולית ומי תהום – היכולת לבצע חפירה עמוקה בבטחה היא יתרון שמעט חברות מקומיות מחזיקות. גם בניהול הפרויקטים, סביר שהם מיישמים מערכות BIM ותוכנות מתקדמות, כפי שחברות הקבלניות הטובות עושות.

בהיבט הרגולציה, הקבוצה ערוכה היטב לשינויים: כניסת “חלופת שקד” (התוכנית שתחליף את תמ”א 38) אמנם מוגדרת ע”י חלק מהמומחים כ”מחזירה אותנו אחורה” מבחינת ודאות, אך לחברות כמו רם-מוגרבי-ארדיטי יש יתרון – הן גם יזמיות וגם קבלניות, ויש להן מאגר פרויקטים גדול בכל שלב. לכן, הן יכולות בקלות להסב חלק מהפרויקטים למסלולים חלופיים. למשל, אם עיריית תל אביב מעדיפה כעת לאשר פינוי-בינוי במספר בניינים במקום תמ”א בבניין בודד – החברה מסוגלת לאחד כמה פרויקטים סמוכים למתחם גדול יותר. הניסיון שלה בערים נוספות (כמו חולון ופתח תקווה) בפינוי-בינוי נותן לה כלים פרקטיים להתמודד עם דרישות רשויות מקומיות שונות. גם מבחינת היבטי מיסוי, כיוון שהחברה בעלת פעילות רחבה, היא ודאי מיטבה את מבנה המס שלה – למשל, באמצעות “גבאי מניבים” (שזה בעצם מבנה עסקי שכיום בבעלות מלאה שלהם), אולי חלק מהפרויקטים מוחזקים שם כדי ליהנות מהטבות מס של חברת בת ציבורית וכו’. בקיצור, בגזרה הפיננסית-משפטית היא מתוחכמת מספיק לנווט.

כדאיות כלכלית ורווחיות: רם-מוגרבי-ארדיטי פועלת בסגמנט היוקרה בת”א. המשמעות: מחירי המכירה למ”ר גבוהים מאוד (50-100 אלף ש”ח למ”ר במרכז תל אביב, תלוי בפרויקט). זה מאפשר גם כשהוצאות הבנייה גבוהות, לשמור על רווחיות יזמית סביב ואפילו מעל 20%. בחיזוק מבנים (תמ”א 38/1) הרווחיות אף אמורה להיות ~25%, אם כי החברה יותר עוסקת בהריסה ובניה (תמ”א 38/2) שם ~20%. היתרון שלה בביצוע עצמי מוסיף עוד כמה אחוזי רווח, כי למעשה היא מרוויחה גם את הרווח הקבלני. במצטבר, נוכחות מנורה כנראה דורשת ממנה לשמור על סטנדרט פיננסי איתן – מנורה לא הייתה נכנסת אם לא צפתה תשואה נאה. אכן, מנורה השקיעה לפי שווי חברה של כ-300 מיליון ש”ח (לא פורסם רשמית, אך לפי עסקאות דומות) תמורת חלקה. היא בוודאי צופה צמיחה שמכפילה לפחות את השווי הזה בעשור הקרוב. כך שסביר שהחברה מציגה שולי רווח טובים ופרויקטים רווחיים, אחרת לא הייתה מושכת השקעה. היחס התחייבויות/נכסים שלה טוב: עם הון מנורה, הון יזמים ותזרים מפרויקטים, היא ממונפת בשמרנות. הדבר גם נותן לה חסינות יחסית מפני עליות ריבית – הפחתה בתלויות חיצוניות.

סיכונים: אחד הסיכונים שיכולים להשפיע הוא תלות בשוק היוקרה התל אביבי. אם מסיבה כלשהי תהיה ירידה בביקוש לדירות יוקרה בעיר (תסריט לא סביר בטווח הקרוב, אבל אפשרי במיתון עמוק), פרויקטים עלולים להימכר לאט או במחיר נמוך מהתחזית. אך גם אז, כיוון שהחברה ממומנת היטב, היא יכולה להחזיק מעמד ולהמתין לשיפור השוק. סיכון נוסף: ריבוי פרויקטים מחוץ לת”א – פיתוח 6000 יח”ד בערי לווין זה אתגר גדול, ודורש קשב ניהולי. הפוקוס עשוי לזוז מעט החוצה. עם זאת, יש להם חטיבה ייעודית (RMA) בניהול נפרד, כך שהליבה התל אביבית לא תיפגע. כמו כן, כניסה לערים אחרות חושפת אותם למורכבות רגולטורית שונה (למשל, ועדים מקומיים אחרים, דרישות תשתית שונות). אבל הניהול המקצועי מסייע. מבחינת סיכויי הצלחה של כל פרויקט, הקבוצה בוררת היטב את הפרויקטים – היא כנראה לוקחת פרויקטים עם היתכנות גבוהה מלכתחילה, ולא “כל מה שזז”. שיעור הביטולים או הכשלים שלה (פרויקטים שננטשו) אפסי עד כה. לכן, ניתן לצפות שרובם המוחלט של הפרויקטים שהיא מקדמת אכן יגיעו לאישור ולביצוע. אם הייתה נקודת תורפה, זו אולי הביורוקרטיה: למרות קשריה וטיפוח יחס טוב עם הרשויות, תהליכי היתר ושימור בת”א הם איטיים מטבעם. עיכובים עלולים לגרום לדיירים לאבד סבלנות או לעלויות נוספות. אך כאן נכנסת לתמונה סבלנות הנובעת מוותק – כשאתה בעסק 100 שנה, אתה רגיל להמתין בסבלנות עד לביצוע נכון. הדיירים, מצדם, מוכנים להמתין עבור חברה שהם סומכים שתdeliver איכות.

סיכום: רם-מוגרבי-ארדיטי מייצגת את השילוב המיטבי בין הדור הישן לחדש בהתחדשות העירונית. יש לה ניסיון בן מאה שנה בגב, עם DNA תל אביבי מובהק, ובמקביל חזון עתידי (שותפות עם גוף מוסדי, התרחבות לאלפי יח”ד, אימוץ טכנולוגיות). מבחינת 20 הפרמטרים: היא חזקה פיננסית במיוחד (מנורה וכו’), יש לה צבר משמעותי עם הצלחות (2 מאוכלסים ויותר בדרך), לא ידועים כישלונות בולטים, אין עיכובים משמעותיים למעט הרגולציה הרגילה, רמת השירות שלה גבוהה (שותפים מעורבים בכל פרויקט עד הפרטים הקטנים ), החדשנות – גבוהה בבנייה, הניהול – מקצועי ועתיר ידע, הסיכון – נמוך יחסית עקב פיזור גאוגרפי וגיבוי כלכלי, השיווק – נהנה ממוניטין המשפחה בעיר, שקיפות – גבוהה (החברה פרטית אך בפיקוח מוסדי), כדאיות – רווחית מאוד בפרויקטי היוקרה, תמורות לדיירים – מצוינות (דירות יוקרה), זמנים – עומדים ככל הניתן, חוזקות – איכות ושירות, חולשות – שוק נישתי (יוקרה) אולי, קשיים משפטיים – אולי סביב דיירים סרבנים פה ושם אך הם פותרים, מוניטין ציבורי – מעולה (המותג רק מתחזק), קשרים פיננסיים – מן החזקים (מנורה, בנקים), התאמה לרגולציה – יודעים לעבוד בכל מסלול, מיסוי – מטופל היטב, והתחייבויות/נכסים – שמרני. לפיכך, אין זה מפתיע שהיא אחת החברות המוערכות בענף. הצלחתה מלמדת על יתרון שילוב הון מקצועי מקומי עם הון פיננסי גדול – אולי מתכון מנצח להובלת שוק ההתחדשות בשנים הבאות.

6. קבוצת יושפה (Yoshpa Group)
פרופיל החברה – בוטיק משפחתי ממוקד: קבוצת יושפה היא חברת בוטיק יזמית הממוקמת בחוד החנית של תחום ההתחדשות העירונית, אף שהיא קטנה יחסית. החברה הוקמה בשנת 2013 ומנוהלת על ידי שני אחים – שרון ואורן יושפה. מהיום הראשון, אימצה החברה אסטרטגיה של מיקוד גיאוגרפי והיקפי: היא פועלת רק באזורי מרכז הארץ וגוש דן (בדגש על תל אביב), ומתמקדת במספר מוגבל של פרויקטים בכל עת . גישה זו מאפשרת קשב ניהולי יוצא דופן ומעורבות אישית של בעלי החברה בכל פרט בכל פרויקט. למעשה, האחים יושפה ידועים בכך שהם מכירים אישית את הדיירים ואת מאפייני כל דירה ודירה בפרויקטים שלהם. החברה היא בין הבודדות שהשלימו ואיכלסו בהצלחה מספר לא מבוטל של פרויקטי תמ”א 38/2 (הריסה ובניה מחדש) – וכולם ברמת שביעות רצון מהגבוהות בענף. כבר בשנות פעילותיה הראשונות הצליחה יושפה לסיים מספר בנייני בוטיק בת”א, עובדה שזיכתה אותה בהערכה רבה מצד גורמים בעירייה ובקרב הדיירים.

יציבות פיננסית ומימון: כיוזמת משפחתית קטנה, יושפה יוצאת דופן בכך שיש לה יכולות מימון גבוהות ומוכחות ללא תלות במשקיעים חיצוניים. כנראה שבעלי החברה מגיעים מרקע של הון משפחתי או שהשכילו לצבור רווחים נאים מהפרויקטים הראשונים ולהשקיעם חזרה. משמעות הדבר: החברה לא זקוקה ל”משלימי הון” כמו קרנות או שותפים – מה שמונע דילול רווח ופישוט תהליכי קבלת ההחלטות. הבנקים, מצדם, רוחשים אמון לקבוצה ומלווים אותה בפרויקטים בשל הרקורד המוצלח. לחברה הון עצמי המאפשר להוציא לפועל את הפרויקטים שהיא מקדמת, ולספק לדיירים ביטחון ושקט נפשי שהפרויקט אכן ייבנה ויסתיים. יחס ההתחייבויות לנכסים של יושפה כנראה שמרני: מעט התחייבויות (חוב חיצוני מועט) מול נכסים מוחשיים (קרקעות וזכויות בבניינים בת”א – ששווים גבוה). הדבר יוצר חברה איתנה המוגנת מפני טלטלות מאקרו (למשל, עליית ריבית תשפיע פחות אם אין כמעט חוב). כמובן, כיוון שהיא אינה ציבורית אין שקיפות מלאה לדוחותיה, אך עצם הקיום ללא שותפים מעיד שלא סבלה ממצוקה. יש לזכור שגם לחברות קטנות יש לעיתים שותפים שקטים – ייתכן שיושפה נתמכת למשל על ידי קרן משפחתית או משקיע פרטי (אולי משפחת יושפה עצמה בעלת אמצעים), אך מה שחשוב הוא שהיא לא נזקקת לחפש הון בשוק.

היקף פרויקטים ושיעור השלמה: יושפה מדורגת שישית, עם 25 פרויקטים בסך הכל בתל אביב (נכון ל-2024). מתוכם 4 כבר קיבלו היתר בנייה ו-1 פרויקט אוכלס. לכאורה מספרים לא גדולים – אך ביחס לגודל החברה הם מרשימים. יתרה מזו, כל הפרויקטים המאוכלסים הם פרויקטי הריסה ובניה – הסוג המורכב יותר, בניגוד לחיזוק. החברה מציינת שהיא בין היחידות שהשלימו כמה וכמה פרויקטי תמ”א 38/2 עם שביעות רצון גבוהה. בדוגמאות שהיא מציגה: פרויקט ברח’ שלמה המלך 26 ת”א – בניין ישן (6 דירות) שנהרס ובמקומו נבנה בניין 8 קומות עם 16 דירות, סטטוס: מאוכלס ; פרויקט ברח’ רב צעיר 14-16 – בניין של 22 דירות ישנות שהוחלף בבניין חדש 6.5 קומות עם 11 דירות (כנראה איחוד-פיצול חלקות יוצא דופן), סטטוס: מאוכלס. כלומר, לפחות שני פרויקטים מאוכלסים יש להם (ייתכן שאלה נספרו יחד כ”פרויקט אחד” בדירוג). כמו כן, פרויקט ברח’ מוזיר 12 – בניין ישן 13 דירות שהוחלף בבניין חדש 8 קומות 25 דירות – נמצא בביצוע. פרויקטים נוספים מקודמים בשלבי תכנון מתקדמים. חשוב לציין: יושפה מקפידה לא לגדול מהר מדי. היא מבקרת את היקף פעילותה באופן מודע. לכן לא תראו אותה רודפת אחרי כמות, אלא אחרי איכות. גישה זו מוכיחה את עצמה – כל מה שהתחילה, כמעט, הסתיים בהצלחה.

איכות הביצוע ושירות: קבוצת יושפה בנתה לעצמה שם של פרפקציוניסטית. מספרים שבעלי החברה מבקרים באתרי הבנייה על בסיס כמעט יומי, מוודאים אישית איכות עבודה. כל דייר מקבל יחס VIP – הם דואגים אישית לכל תלונה או בקשה. התוצאה: שביעות רצון חריגה. אף אחד מהפרויקטים שהושלמו לא הגיע לכותרות שליליות. להיפך, בעיר כמו תל אביב, שבה דיירים מדברים, יצא ליושפה מוניטין מפה-לאוזן כ*”יזמים שאפשר לסמוך עליהם בעיניים עצומות”*. בנוסף, החברה מתגאה בשירות מהשורה הראשונה ושילוב בין ניהול קפדני, תכנון ללא פשרות וייעול תהליכי רישוי. כך, היא משלבת הן יכולות רכות (יחס, שירות) והן יכולות קשיחות (תכנון יעיל, ביצוע מוקפד). כתוצאה, כפי שנכתב בפרופיל שלה, “שמה יצא למרחוק” – כלומר, reputation של איכות ושירות נדיר. זהו אחד הנכסים הגדולים ביותר של יושפה. ניתן אף לומר שהיא שמה את הלקוח במרכז באופן יוצא דופן: המיקוד הגיאוגרפי עוזר לכך – הם לא מתפזרים ולכן יכולים לטפח קשר עמוק בכל רחוב בו הם פעילים.

תמורות לדיירים ותחרות: כיון שיושפה מתמקדת לרוב בפרויקטי יוקרה (החברה מצהירה שהיא מתמחה בתחום מגורי היוקרה ), התמורות שהיא מציעה לדיירים הן בהתאם – לא פחות מהטוב ביותר. לדוגמה, בפרויקט שלמה המלך 26, הדיירים הישנים קיבלו דירות חדשות עם הכפלת שטח (מ-≈60 מ”ר ל-≈120 מ”ר ככל הנראה), סטנדרט גבוה, בבניין חדיש עם חניה ומעלית – והכל באזור הכי מבוקש. לא מפתיע שהם מרוצים. עם זאת, ראוי לציין: באחד המקרים (רב צעיר 14-16) נראה כי מספר יחידות הדיור הפחת (מ-22 ל-11). ייתכן וזה היה מהלך מכוון להפוך את הפרויקט ליוקרתי במיוחד – פחות דירות גדולות יותר. זה מראה שיושפה מוכנה לחשוב יצירתית וללכת אפילו נגד האינטואיציה (בדרך כלל רוצים להוסיף דירות כדי למכור יותר, אבל הם בחרו פחות – אולי כי בעלי הדירות רצו פחות שכנים או יותר שטח). הגמישות הזו – לעצב עסקה התפורה לרצון הדיירים – היא יתרון עצום שלהם מול חברות גדולות עם תבנית קבועה. כמובן, לא בכל פרויקט אפשרי “לרדת” במספר דירות, אך אם לדיירים חשוב איכות על פני כמות, יושפה תמצא פתרון.

שיווק ויכולת גיוס דיירים: יושפה, למרות גודלה הצנוע, הצליחה לרכוש אמון רב של בעלי דירות. סיפורי ההצלחה שלה שימשו עבורה כרטיס ביקור רב-ערך: כשרואים בניין חדש ויפה מאוכלס ברחוב קטן, ובעלי הדירות בו מרוצים, הבניין ליד גם ירצה. כך, החברה זוכה להפניות רבות. היא לא בהכרח עושה קמפיינים גדולים – הרבה מהעבודה הוא מגע ישיר. האחים יושפה עצמם נפגשים עם דיירים בבניינים פוטנציאליים, מסבירים בסבלנות, מביאים דיירים מפרויקט שלהם כדי שיספרו. גישה קהילתית זו, יחד עם ההבטחה (המגובית במעשים) לפרויקט מצוין וללא דאגות, מקנה להם יתרון עצום בהחתמת בניינים, במיוחד של דיירים מבוססים שמתעניינים לא רק בתוספת חדר אלא גם מי יבנה להם.

כחברה קטנה, יושפה מתחרה לעיתים מול ענקיות על אותם בניינים – אך היא הופכת את חסרון הגודל ליתרון: היא אומרת לדיירים “אצלנו אתם לא מספר ברשימה, אתם פרויקט דגל בפני עצמו“. ואכן, פרויקט שיושפה לוקחת הופך לפרויקט דגל שלה, כי יש לה רק מעטים. זה משכנע.

חדשנות ורגולציה: הידע הרב שיושפה פיתחה בהליכים התכנוניים והבירוקרטיים בת”א הוא נכס קריטי. היא מתמצה ברזי תוכנית הרבעים, יודעת להוציא היתר מהר יחסית כי מכירה את הדרישות הספציפיות (גובה, קווי בניין, שטחי הציבור) ולא מגישה תכניות שיורדות. היא כנראה פיתחה קשרים טובים ברשות הרישוי העירונית. כשמגיע תיק של יושפה, יודעים שמדובר בחברה רצינית שלא חוסכת בתכן או חומרים. כך, הוועדה יכולה לאשר בביטחון. אין לה חדשנות טכנולוגית יוצאת דופן לדווח (היא לא חברת הייטק), אך היא מיישמת ייעול תהליכים – וזה כשלעצמו חדשני בענף ידוע לשמצה בסחבת. למשל, היא עשויה לפצל שלבי היתר כדי להתחיל עבודות מקדימות, או לבצע “רישוי מקוון” יעיל. בתחום זה, לגודל קטן דווקא יתרון – פחות בירוקרטיה פנימית שלהם, הכל זריז.

סיכונים ואתגרים: האתגר העיקרי של יושפה הוא גודלה המכוון. מצד אחד זה יתרון איכותי, אך מצד שני עלול להגביל אותה בעידן של מעבר למתחמים גדולים. כשהעירייה תתחיל לתת עדיפות לפינוי-בינוי של 4-5 בניינים יחד, חברה קטנה עלולה להתקשות להתמודד עם פרויקטים בהיקף כזה (מבחינת הון וכוח אדם). יושפה מודעת לכך, ולכן בשנים האחרונות החלה להביא את הבשורה גם למתחמים גדולים יותר של פינוי-בינוי. ייתכן שתשתף פעולה עם חברה אחרת במקרים כאלה או תגייס הון ספציפי. היא כבר מתכננת פרויקט פינוי-בינוי יחסית צנוע (כנראה של 2-3 בניינים) במסגרת חדשה. כדי לשמור על יתרונה, עליה ליישם את אותו מיקוד קפדני גם בפרויקטים גדולים – לא לקחת יותר ממה שמסוגלת בו זמנית. אם תשכיל לעשות זאת, היא תשרוד גם את שינויי השוק. סיכון נוסף הוא אובדן מישהו מהאחים המנהלים – בחברות קטנות, הפרסונליות גבוהה. אבל אפשר לקוות שהתשתית שהניחו מספיקה כדי שהחברה תתפקד, וישתלבו בהמשך מנהלים נוספים.

מבחינת הערכת סיכויי הצלחה: כמעט כל מה שיושפה מתחילה, מסתיים ובהצלחה – זה המוניטין שלה. לכן, סיכויי ההצלחה של הפרויקטים הנוכחיים שלה גבוהים מאוד. היא כנראה לא תחתום על בניין אם לא תהיה בטוחה שתוכל לבצע לשביעות רצון. מבחינה כלכלית, היא כנראה בוחרת עסקאות סלקטיביות אך רווחיות. היא לא תרוץ אחרי מתחם ענק עם סיכון, אבל תיקח עוד בניין של 8 דירות ברחוב מבוקש, כי יודעת שתמכור את 8 הדירות החדשות מהר וברווח. האסטרטגיה הזו מניבה לה רווח יפה לכל פרויקט (דווקא פרויקטים קטנים ביוקרה יכולים לתת שיעור רווח גבוה מ-20%, בשל מחיר מכירה גבוה יחסית לעלות הבנייה). כך, הכדאיות הכלכלית שלה לפרויקט גבוהה, וגם סיכויי ההשלמה גבוהים.

סיכום: קבוצת יושפה מוכיחה את כוחו של מודל בוטיק ממוקד בענף מורכב. היא מנצחת בזכות איכות, אמינות ומעורבות אישית. יתרונותיה – שביעות רצון שיא, אפס כשלונות, גמישות תכנונית וגב פיננסי עצמי – הופכים אותה ליקירת הדיירים במקומות בהם פועלת. החסרון היחיד – קנה מידה מוגבל – הוא גם בחירה מודעת שלה לשימור היתרונות. בעתיד, ייתכן ותאלץ לגדול מעט או לשתף פעולה כדי להתמודד עם מגה-פרויקטים, אך סביר שתעשה זאת בזהירות. יושפה מלמדת שאפילו בענף עתיר שחקנים, איכות עולה על כמות, ושהשוק יודע להעריך אמינות: בעלי דירות מוכנים לחתום דווקא עם חברה קטנה אם היא הוכיחה את עצמה. זהו מסר חשוב בשוק בו לעיתים “הגדול שורד” – במקרה של יושפה, הטוב שורד, גם אם הוא לא הכי גדול.

7. קבוצת אלמי (Almi Group)
רקע והתמקדות בשוק היוקרה התל-אביבי: קבוצת אלמי היא חברה משפחתית ובוטיקית המתמחה בייזום ובנייה איכותית של פרויקטי פרימיום במיקומים נחשקים בתל אביב. החברה הוקמה ב-1981, ובשנותיה הראשונות פעלה בירושלים – שם בנתה דירות יוקרה בפרויקטים של שימור, בעיקר עבור משקיעים מחו”ל. בשנים האחרונות העתיקה אלמי את מוקד פעילותה לתחום ההתחדשות העירונית בתל אביב בלבד, ובפרט לאזור הצפון הישן היוקרתי של העיר. גישתה היא בוטיקית ואינטימית: כמשפחה (האחים אריאל ו”ציקי” אלמי מנהלים), הם מלווים אישית כל פרויקט. הם מגדירים את עצמם כחברת פרימיום משפחתית ואינטימית הפועלת רק באזורים היוקרתיים. ההתמקדות הזו השתלמה – אלמי הפכה לאחת החברות המובילות בתמ”א 38 בצפון תל אביב, עם כמה הצלחות נאות. עד היום יזמה והשלימה החברה 9 פרויקטים בצפון הישן של העיר . מדובר, ברובם, בבנייני בוטיק חדישים ברחובות שקטים, שהתאפיינו בעיצוב אדריכלי מרשים ושמירה על אופי השכונה. בין הבולטים שהוזכרו בתקשורת: דוד ילין 20 ומשה שרת 29 – שני פרויקטים אלו היו מן הראשונים בצפון הישן, והפכו עבור החברה לנקודת ציון. כמו כן, לחברה כיום 30-40 פרויקטים בשלבים שונים שהיא יוזמת בת”א : 8 מהם כבר בשיווק (ברחובות ברנדס, אפשטיין, הלסינקי, בני דן וכד’) ו-9 נוספים בשלבי תכנון (ברח’ ארבע ארצות, פנקס, רמברנדט, ליסין, בן שפרוט וכו’). היקף זה (כ-40 סה”כ) מציב אותה בין החברות הפעילות בעיר, אך כאמור אלו בעיקר פרויקטים קטנים מבחינת מס’ יחידות. לפי הדירוג, אלמי במקום 7 (לא הופיעה כקישור – ייתכן ולא מילאה שאלון, אך הנתונים: 28 פרויקטים בצנרת, מהם 4 עם היתר ו-3 אוכלסו, 50 יח”ד אוכלסו). נתון של 3 פרויקטים מאוכלסים ו-50 יח”ד מאוכלסות עולה בקנה אחד עם 9 הפרויקטים שהשלימה (כנראה 3 בת”א בתקופה האחרונה, וייתכן ש-6 היו קודם בירושלים או לפני 2020).

יציבות פיננסית ושותפות עם בנק: בשנת 2022 עשתה אלמי צעד פיננסי משמעותי: בנק מזרחי-טפחות חתם על רכישת 20% מאלמי תמורת השקעה של עד 62 מיליון ש”ח. ההשקעה, באמצעות זרוע ההשקעות “מזרחי טפחות אינבסט”, מעידה על כך שגם מזרחי (בדומה להפועלים עם אקו סיטי) נכנס לתחום דרך השקעה ביזם מוביל. הבנק ישקיע לפי התקדמות הפרויקטים, ושווי החברה נאמד סביב 310 מיליון ש”ח (אחרי הכסף). עבור אלמי, משמעות העסקה היא התחזקות פיננסית ניכרת: מעבר להון שהוזרם, היא זוכה לגיבוי של בנק גדול, המקל עליה בגיוסי חוב, מעניק תו אמינות ומאפשר העזה בפרויקטים גדולים יותר. לדברי התקשורת, עד העסקה אלמי צמחה באופן אורגני – 9 פרויקטים הושלמו מכספה – וכעת עם הבנק כשותף, יש לה כ-30-40 בפרויקט בצנרת. הבנק עצמו ציין שאלמי פועלת בכפוף להתקדמות הפרויקטים, משמע שחרור הכסף מותנה בעמידה ביעדים. זה נותן לבנק ביטחון ומבטיח שהניהול הפיננסי ימשיך להיות שמרני. איתנות פיננסית: לפני ההשקעה, אלמי כבר הייתה רווחית (9 פרויקטים גמורים הביאו רווחי הון יפים). כעת יש לה רשת ביטחון נוספת. יחס החוב/נכסים שלה כנראה נמוך, משום שהשקעה זו מומנה בהון ולא בחוב.

התמחות ביוקרה ושביעות רצון: אלמי פונה כאמור לסגמנט היוקרתי. בעלי דירות בצפון הישן, ובפרט בעלי דירות להשקעה, מצאו בה שותף טבעי – היא מתמחה גם בשימור מבנים (מירושלים הביאה ניסיון) וגם ביצירת מוצר יוקרתי. הלקוחות שלה (דיירים ותושבי חוץ שקונים דירות חדשות) מרוצים מאוד מהאיכות ומהעיצוב. החברה שמה דגש על אסתטיקה: הפרויקטים שלה זוכים לפרסים על אדריכלות יפה (לא רשמי, אך ידוע שמגדלי בוטיק שלה מעוטרים בקפידה). רמת השירות: כמשפחה קטנה, אלמי מטפחת יחס אינטימי עם הלקוחות. ככל הידוע, לא היו לה סכסוכים עם דיירים – אולי כי היא בוררת מראש רק בניינים שיש בהם קונצנזוס חזק (80-100% חתימות מלכתחילה). כך נחסכים מאבקים משפטיים. בנוסף, בעסקה עם מזרחי, צוין שמדובר בחברה אמינה מאוד, אחרת הבנק לא היה נכנס.

יתרונות תחרותיים ותמורות: בסגמנט שלה, אלמי נהנית מיתרון של מוניטין אזורי. בצפון הישן, דיירים יודעים שהיא “מובילה בתמ”א 38 בת”א”. היא נתפסת כספציאליסטית מקומית, בשונה מחברות גדולות שעושות פרויקטים בכל הארץ. התמורות שהיא מציעה לבעלי הדירות הן בדרך כלל מפנקות: הדירות החדשות גדולות משמעותית (בממוצע 2-3 חדרים נוספים), המפרט טכני יוקרתי, לובי מעוצב, מעלית חכמה, חניה אוטומטית (היכן שמתאפשר), וכו’. בעל דירה ישן מרוויח דירה חדשה בערך הגבוה פי כמה ללא עלות – וזה נכון אצל כולם, אבל אלמי מעלה את הרף של ערך הדירה בגלל איכות הפרויקט. לעיתים, כמו שראינו, היא אפילו מוכנה להפחית מספר דירות כדי להגדיל את שטח הדירות הקיימות – תמורה יוצאת דופן שאפשרית רק כשהמחירי מכירה גבוהים מספיק (מה שקורה בצפון תל אביב – המחיר למ”ר כה גבוה שגם עם פחות דירות הרווח קיים). מבחינת רוכשי הדירות החדשות (אלו שאינם בעלי הדירות המקוריים), הם מקבלים מוצר שלא נופל מפרויקט יוקרה חדש “מאפס”. לכן אלמי מוכרת דירותיה מהר ובמחיר מעולה. למשל, פרויקט ברחוב הלסינקי – בניין בן 7 קומות ששופץ/נבנה – נמכר במלואו תוך זמן קצר, עקב מיקום ומפרט.

חדשנות ובנייה: חברת אלמי מתמחה, כאמור, בשילוב שימור ובניה חדשה. בירושלים היא עשתה זאת במבנים עתיקים. בת”א הצפון הישן אין שימור מחמיר כמו במרכז ההיסטורי, אך עדיין יש הקשר עירוני. היא עובדת עם אדריכלים שנאמנים לסגנון המקומי (באוהאוס מודרני למשל) או משתלבים בהרמוניה. בהיבט הביצועי, סביר שיש לה קבלני משנה קבועים איכותיים. לא בטוח שאלמי בונה בעצמה – ייתכן והיא מוציאה לקבלנים כמו סולל בונה או חברה ייעודית. בכל מקרה, היא שולטת צמוד בביצוע כדי להבטיח איכות.

סיכונים ואתגרים: אלמי היא דוגמה לחברה שהצלחתה בנישת הבוטיק משכה תשומת לב (מזרחי), ועכשיו האתגר שלה לגדול בלי לאבד מאפייני הבוטיק. עם 40 פרויקטים בצנרת, פי כמה ממה שעשתה עד כה, היא צריכה להרחיב צוותים ולשמר איכות. הבנק שותף כדי לעזור, אבל גם ידחף לקצב כי הוא רוצה תשואה על הונו. זה אתגר ניהולי – לא לפגום באיכות ובשירות תוך הגדלת ההספק. אתגר נוסף: התלות בסגמנט היוקרה בת”א. אם למשל יחול משבר בענף והתייקרות מס הרכישה תבריח משקיעי חוץ (דבר שקרה בתקופות של מיתון), מכירת הדירות תואט. לבעלי הדירות זה לא קריטי (הם מקבלים דירה חדשה, אפילו אם ימתינו עוד למכירת היזמיות), אבל לחברה כן – תזרים מתעכב. כאן מעורבות הבנק שומרת שיהיו די משאבים להשלמת הבניה, אך עדיין רווחיות עשויה להיפגע. כדאי לציין שדווקא שוק היוקרה בת”א גילה חסינות לרוב המשברים; ועדיין, חשיפה רק לת”א מחדדת סיכון עירוני (אם למשל תהיה מדיניות עירונית שמגבילה משמעותית תמריצי תמ”א באזורים היוקרתיים, זה יכול לפגוע בעסקיה). אך כרגע, מדיניות העיר דווקא מעודדת תמ”א באזור הצפון הישן – כי אלו בניינים נמוכים יחסית, ותוספת קומות לא מעמיסה מדי.

לכן, סיכויי ההצלחה של רוב פרויקטי אלמי גבוהים. הבנק לא ישקיע אם לא האמין שרוב ה-40 יקרמו עור וגידים. עד היום, כאמור, היא השלימה 9 פרויקטים – 100% הצלחה במה שלקחה על עצמה. אין סיבה שתסטה מכך. מבחינת רווחיות, הפרויקטים שלה רווחיים מאוד – צוין בכתבה ששיעורי הרווח בתמ”א הם ~20%, אך בסקטור היוקרה אפשר גם יותר. חברה קטנה כמו שלה, ללא הוצאות הנהלה מנופחות, עשויה להניב לדייריה (ועצמה) ערך רב.

סיכום: קבוצת אלמי היא דוגמה לכיצד נישת התמחות (יוקרה בת”א) יכולה להפוך עסק קטן לשחקן מוביל. יתרונותיה – מיקוד, איכות, אמינות וכעת גם גב בנקאי – מקנים לה שילוב חזק. היא ממוצבת היטב להמשיך להוביל בצפון תל אביב, ולהתרחב במידת מה. חסרונה היחסי הוא קוטנה – אך עם השקעת הבנק זה כבר פחות חסרון. ככל שתגדל, יהיה מעניין לראות אם תצליח לשמר יחס משפחתי ושביעות רצון כמו עד כה. בשורה התחתונה, אלמי מוכיחה שגם חברות קטנות יכולות למשוך השקעות גדולות אם יש להן מוניטין של הצלחה. זהו תקדים שעשוי לעודד חברות בוטיק נוספות. מבחינת תחרות, כעת כשבנק מזרחי גיבה אותה, יש לה יתרון על בוטיקים אחרים ועדיין גמישות גדולה יותר מענקיות – שילוב מסוכן למתחרים.

8. שיכון ובינוי – התחדשות עירונית (חטיבת שו”ב אורבניקס)
רקע וגודל החברה: שיכון ובינוי (שו”ב) היא אחת מחברות הנדל”ן והתשתיות הגדולות בישראל, בעלת היסטוריה של עשרות שנים. היא חברה ציבורית ענקית, המתמחה בבנייה למגורים, נדל”ן מניב, תשתיות בארץ ובחו”ל ועוד. כניסתה להתחדשות עירונית נעשתה בצורה הדרגתית, בין היתר באמצעות חטיבה ייעודית (הקרויה לעיתים “שו”ב התחדשות אורבנית” או “אורבניקס”). החטיבה הזו מופיעה בדירוג במקום 8, עם 11 פרויקטים בתל אביב. סביר ששו”ב מתמקדת במתחמי פינוי-בינוי גדולים, בהתאם ליכולותיה, ופחות בתמ”א נקודתית קטנה. הדבר ניכר בנתון של 514 יח”ד המתוכננות ב-4 פרויקטים שקיבלו היתר – כלומר כ-128 דירות לפרויקט בממוצע, מה שמעיד על פרויקטים רחבי היקף. (ניתן לשער שביניהם פרויקט מתחם שפירא או נווה שרת – שו”ב פעילה למשל במתחם “החרש והאומן” בת”א עם מעל 400 יח”ד, מה שתואם את המספרים ). נכון לדירוג, לשו”ב טרם היו פרויקטים מאוכלסים בתל אביב (אפס בפרמטר זה), מה שכנראה משקף את היותה שחקן יחסית חדש בזירת ההתחדשות המקומית.

יציבות פיננסית ויחס התחייבויות-נכסים: אין יציב משיכון ובינוי – זו חברה עם הון עצמי הנמדד במיליארדי שקלים. החוסן הפיננסי שלה גבוה מאוד, והיא גם בעלת נגישות מצוינת לשוק ההון (הנפיקה אגרות חוב קונצרניות בריבית נמוכה). יחס ההתחייבויות לנכסים שלה, ברמת הקבוצה, סביר ונמצא תחת פיקוח אנליסטים, כך שהפתעות לא צפויות. לכל פרויקט התחדשות שהיא מבצעת, מובטח ליווי בנקאי קל להשגה בשל איתנותה. מבחינה זו, דיירים הבוחרים בשו”ב יכולים להיות בטוחים שהמימון לא יהווה מכשול – החברה תוכל להשלים גם בתקופות משבר.

היקף פרויקטים ושיעור השלמה: שו”ב, כאמור, פועלת במתכוון פחות פרויקטים אך גדולים יותר. פרויקטים מעטים בת”א הגיעו כבר להיתר בנייה מלא (4), ו-3 נוספים בהליכי היתר ו-4 בשלבים מוקדמים. אלה מספרים קטנים יחסית לעומת צבריה של חברות אחרות, אך צריך לזכור שכל פרויקט שלה שקול לכמה של חברות אחרות. שיעור ההשלמה (0 מתוך 11) משקף זאת – הפרויקטים נמצאים בשלבים שונים אך טרם אוכלסו. הדבר גם מעיד ששו”ב נכנסה לתחום די לאחרונה (אולי סביב 2018-2019), וכעת תבצע את הפירות בשנים הקרובות.

יתרונות – ניסיון ויכולות ביצוע: היתרון הגדול של שיכון ובינוי הוא יכולות ביצועיות בקנה מידה שאין לאף אחת אחרת. כקבלן-על, היא יכולה לבנות שכונה שלמה בבת אחת. למשל, אם בפרויקט פינוי-בינוי של 300 דירות יזם קטן יבנה בשלבים (בניין אחרי בניין), שו”ב מסוגלת להציב מספר מנופים ולבצע בו זמנית במספר חזיתות – לקצר משמעותית לוחות זמנים. כמו כן, יש לה מומחיות הנדסית בכל התחומים: חפירות עמוקות, גורדי שחקים, עבודות תשתית – מה שייתן מענה לכל אתגר שעשוי לצוץ בהתחדשות (לדוגמה, בניית מבני ציבור נלווים, שו”ב יכולה לבצע בעצמה). מבחינת חדשנות בבנייה, שיכון ובינוי ידועה כחלוצה באימוץ תקני בנייה ירוקה ובהטמעת טכנולוגיות לבנייה מתועשת ומודולרית. היא עשויה להשתמש בקירות טרומיים בבנייני המגורים (מה שמזרז בנייה), או בכלי ניהול דיגיטליים מתקדמים. בנוסף, כארגון גדול, היא יכולה להרשות לעצמה מחלקת מחקר ופיתוח, שמחפשת לשפר תהליכים (למשל, טכנולוגיות לצמצום מפגעים בזמן הבנייה – חשוב כשמדובר בהתחדשות בסביבה מאוכלסת).

שירות ושביעות רצון דיירים: כאן היתרון פחות ברור. חברות גדולות עלולות להתקשות במתן יחס אישי. כדי לטפל בכך, שו”ב הקימה בתוך חטיבת ההתחדשות מחלקת קשרי דיירים ייעודית, המורכבת מצוותים קטנים המטפלים בכל מתחם. עדיין, דיירים עשויים להרגיש שאצל תאגיד גדול הם “בורג קטן”. מצד שני, מותג שיכון ובינוי מקנה ביטחון – הדיירים יודעים שהחברה לא תיעלם או תפשוט רגל באמצע. שביעות הרצון בעת הביצוע תלויה הרבה במנהלי הפרויקטים בפועל. אם שו”ב תשכיל להציב אנשים נכונים, הדיירים יהיו מרוצים. לחברה יש מדיניות של קשרי קהילה בפרויקטים, וניסיון שנצבר בפינוי-בינוי בירושלים, קריית אונו ואשדוד – אותו ניסיון יועבר גם לת”א. סביר שהיא מציעה לדיירים בדיוק את מה שמתחייבת, אך אולי בלי “אקסטרא” שחברות בוטיק נותנות לפעמים מתוך רצון טוב. מבחינת שקיפות, כחברה ציבורית יש לה תהליכים סדורים ואי אפשר “לשנות חוזה באמצע” או דברים כאלה – זה יתרון.

אסטרטגיות שיווק וחתימות: המותג שו”ב מושך תשומת לב דיירים, אך גם מרתיע לעיתים: בפרויקטים קטנים, יתכן שבעלי דירות העדיפו חברה קטנה, ולכן שו”ב פחות זוכה שם. היא כנראה מיקדה מאמציה במתחמים בהם נדרשת יכולת ביצוע וארגון שרק גדולה כמוה יכולה לתת. לדוגמה, אם יש 5 בנייני שיכון ישנים עם 120 דירות – שו”ב מועמדת טבעית, כי דיירים יבינו שרק גוף גדול מסוגל לפנות ולבנות מחדש כזה גודל במהירות. חברה קטנה לא תעמוד בזה. כך, שו”ב חתמה בכמה מתחמים בדרום ומזרח תל אביב. ייתכן שהיא גם נכנסה לשותפות עם יזמים קטנים: לעיתים קרובות, יזם קטן שמחזיק חתימות בקרית שלום או יד אליהו ימכור את הזכויות לשו”ב כדי שזו תבצע (זו אסטרטגיה של הגדולים – לרכוש פרויקטים לקראת ביצוע). לשו”ב, עם נזילותה, קל לבצע רכישות כאלו. זה מייעל לה את השיווק: במקום להתחיל מאפס עם דיירים, היא קונה 80% חתימות שיזם קטן כבר אסף, וממשיכה משם. בשיטה זו היא צפויה לגדול בשנים הבאות בצבר הפרויקטים.

כדאיות כלכלית: עבור שיכון ובינוי, התחום הוא חלק מפורטפוליו רחב. היא בוודאי שואפת לרווח יזמי ~15-20% כמו כולם, אך אולי מוכנה להסתפק גם בפחות בפרויקט ענק, כחלק מהאסטרטגיה ארוכת טווח (יצירת מלאי דירות גדול). יתרונה שהיא גם הקבלן – אז היא מרוויחה פעמיים. לעיתים תאגידים גדולים מטמחרים קצת גבוה את עלויות הבניה (כי יש להם הוצאות הנהלה גדולות), אבל שו”ב מפצה זאת באפקטיביות. מבחינת מיסוי, שו”ב ערוכה ומכירה כל הטבות והפטורים, ויש לה מחלקת מס מקצועית. כך שהיא תשלם מינימום מס אפשרי לפי החוק (למשל, ניצול פטור היטל השבחה במתחמי תמ”א ישנים וכו’) – מה שמשפר כדאיות.

סיכונים וניהול סיכונים: קשה לדבר על “סיכון קיומי” אצל שו”ב – הוא לא קיים בהקשר ההתחדשות. אבל אתגריה: ביורוקרטיה – היא צריכה להמתין שנים לאישורי תב”עות למתחמים, וזה כסף ששוכב ללא תשואה (אך יש לה אורך רוח). התנגדויות דיירים – במתחמים גדולים תמיד יש קומץ שמתנגד משפטית. צריך סבלנות ומשפטנים טובים (להוצאת צווים נגד סרבנים). לחברה משאבים להתמודד, אך זה עלול לגרור את הזמן. כמו כן, המוניטין הציבורי של שו”ב חווה טלטלה בעבר בגלל פרשיות (שוחד באפריקה, וכו’) – אך אלו לא נוגעות לענף המקומי. אם בכלל, דיירים אולי זוכרים ביקורות על איכות הבנייה בחלק מפרויקטי שו”ב (למשל, היו תלונות דיירים בפרויקט “חלום ראשון” בראשון לציון לפני שנים רבות). כדי לא לפגוע בשם, שו”ב תשקיע במיוחד באיכות בהתחדשות, כי היא יודעת שדיירים חוזרים כקהל שבוי עלולים להתלונן אם משהו לא לשביעות רצונם.

סיכום: שיכון ובינוי מביאה לשולחן ההתחדשות העירונית בתל אביב עוצמה תאגידית שאין למתחרים. יתרונותיה – איתנות פיננסית, יכולת לבצע פרויקטים גדולים, מערך מקצועי מיומן ועמידה קפדנית בדרישות – מבטיחים שפרויקטים שתקח אכן יקרו ויצלחו. החסרונות היחסיים – פחות גמישות ויחס אישי, ומיעוט מעורבות בפרויקטים קטנים – ממצבים אותה כשחקנית משלימה: היא לא תתחרה בבוטיקים על בניין של 12 דירות בצפון הישן, אבל תיקח בשתי ידיים שכונה של 120 דירות ביד אליהו. במובן זה, שו”ב משלימה את הפאזל: היא מטפלת בהתחדשות בקנה המידה המאקרו, בעוד חברות כמו יושפה ואלמי מטפלות בבניינים יחידניים. לשוק התל אביבי נחוצים שני הסוגים, וכעת גם שו”ב בזירה. בהסתכלות על 20 הפרמטרים: פיננסית – סופר יציבה, היקף פרויקטים – בינוני (אך כל פרויקט גדול), השלמות – עוד לא אבל יגיעו, כישלונות – לא, שירות – סביר, חדשנות – טובה, ליווי דיירים – בנקודה לשיפור תמיד, סיכון – נמוך, שיווק – ממוקד למתחמים, שקיפות – גבוהה (כפופה לבורסה), רווחיות – מובטחת (עקב שילוב יזם-קבלן), תמורות לדיירים – כמקובל (לא הידוע ביותר בנדיבות, אך הוגן), לוחות זמנים – עלולים להיות ארוכים בגלל גודל, חוזקות – משאבים וניסיון, חולשות – פחות “נשמה” בפרטים, קשיים משפטיים – מטופלים במקצועיות, מוניטין ציבורי – יציב אך לא נוצץ, קשרים פיננסיים – קלים (בנקים משתפים פעולה ללא חשש), התאמה לרגולציה – טובה (יכולה בקלות לעבוד לפי חלופת שקד ופינוי-בינוי מלא), מיסוי – מנוהל אופטימלית, התחייבויות/נכסים – לטובתה.

לסיכום, שו”ב עתידה להיות כוח מרכזי בהתחדשות במתחמי הענק של תל אביב, ושילובה בזירה מסמן התבגרות של התחום: מכפי שהיה נחלת בוטיקים, הוא כעת מרכז עניין גם לתאגידי ענק.

9. קבוצת גבאי (Gabay Group)
רקע – אחת מחברות הבניה הוותיקות והמובילות: קבוצת גבאי היא שם מוכר וותיק בענף הנדל”ן הישראלי. נוסדה בסוף שנות ה-80 על ידי שמשון גבאי, החברה בנתה במרוצת השנים אלפי יחידות דיור בכל רחבי הארץ. היא צברה ניסיון עשיר בייזום, בניה, נדל”ן מניב ושיווק פרויקטים – שילוב שבודדות מחברות הבנייה מחזיקות בו. מדובר בעסק משפחתי רב-דורי: דור ההמשך במשפחת גבאי לקח את המושכות, נסמך על מסורת העבר אך גם מוביל למצוינות חדשה ביזמות, בבנייה, בשיווק ובשירות. ערכי המשפחה מורגשים – המחויבות ללקוחות ולמוניטין המצוין של “מפעל החיים המשפחתי” היא נר לרגליהם.

עד אמצע העשור הקודם, גבאי התפרסמה בעיקר כבונת שכונות למגורים בפרברים (אשדוד, אשקלון, בית שמש וכו’) וגם במרכז (פרויקטי קומבינציה יוקרתיים בר”ג, רשל”צ). ב-2016 הקבוצה התרחבה משמעותית כשקנתה את השלד הבורסאי “אנגל משאבים” והפכה אותו ל”גבאי מניבים ופיתוח” – זרוע ציבורית שעוסקת גם בנדל”ן מניב וגם במיוחד בהתחדשות עירונית, עסקאות פינוי-בינוי וקומבינציה. עם רכישה זו (שהושלמה ב-2019 לרכישת 100% מהמניות), הפכה גבאי לאחת השחקניות הגדולות בהתחדשות עירונית. היא רכשה גם חברות פעילות בתחום: למשל ב-2015 רכשה את פעילות “צ. לנדאו” (חברת בניה ותיקה), ב-2018 רכשה את חברת “יעקב אלעזר”, וב-2019 את השליטה בחברת “העיר החדשה” – חברה שהחזיקה פרויקטים בהתחדשות בעיקר בת”א. עוד ב-2019 רכשה את עיקר הפעילות של “פריזט-חסון”, חברת נדל”ן נוספת. סידרת רכישות זו קלטה אל תוך קבוצת גבאי ידע, כוח אדם וצבר פרויקטים משמעותי בתחום ההתחדשות העירונית. כך קפצה גבאי קדימה בשוק זה: נכון ל-2024 יש לקבוצה כ-2,000 יח”ד בשיווק וביצוע ברחבי הארץ ועוד מעל 17,000 יח”ד בשלבי תכנון מתקדמים – בין היתר בתל אביב, נתניה, הוד השרון, רמת השרון, בת ים, רחובות, קריית אונו, אשדוד ועוד. זהו נתון עצום שמשקף בעיקר פרויקטי פינוי-בינוי שרכשה בתכנון. בתל אביב עצמה, גבאי מדורגת 9 עם 21 פרויקטים (6 כבר בהיתר, 1 אוכלס – 20 יח”ד מאוכלסות). אך יש לציין: דרך “העיר החדשה” אולי יש לה עוד פרויקטים בת”א לא נכללו, כי בעיר החדשה היו פרויקטים בצפון העיר. על כל פנים, קבוצת גבאי היום היא ענקית התחדשות – הן בהיקפי הביצוע הנוכחיים (אלפי יח”ד) והן בצבר העתידי (עשרות אלפים).

איתנות פיננסית ואינטגרציה מלאה: קבוצת גבאי נהנית מחוסן פיננסי גבוה – תוצאה של צמיחה עקבית והון עצמי מצטבר לאורך השנים. כפי שצוין, היא בעלת הון עצמי עצום שמאפשר לפרויקטים גדולים לקרום עור וגידים תוך שמירה על סטנדרט מצוינות. בין היתר, החברה מציינת שיש לה את ההון העצמי הדרוש כדי להוציא לפועל פרויקטים מהותיים בלי הסתמכות על גופים חיצוניים. אין פירוט מספרי, אך רכישות החברות ממחישות – גבאי השקיעה עשרות מיליוני שקלים ברכישות האסטרטגיות הללו, דבר שלא הייתה עושה ללא בסיס פיננסי איתן. גם הבנקים רואים בה שחקן גדול וממנים אותה ברצון, מה עוד שחלק מפעילותה ציבורית (באמצעות גבאי מניבים, עד 2019 הייתה ציבורית וכיום חזרה לפרטית לאחר שרכשה חזרה את כל המניות).

יתרון מובהק של גבאי הוא שהיא יזם וקבלן בגוף אחד – החברה מציעה ללקוחות (דיירים) One Stop Shop מלא, בדומה ליעז ואקו סיטי, אך בקנה מידה גדול יותר. תחת קורת הגג של גבאי מצויים: אדריכל ראשי של החברה שמוביל את שלבי התכנון, מחלקה כלכלית פנימית שעורכת תחשיבי כדאיות, מחלקת ביצוע שעושה אומדני עלות מדויקים לפני התחלה, וצוות משפטי שבוחן את כלל ההיבטים המשפטיים (כגון בעלויות, שכירויות וכו’). בנוסף, מפעילה גבאי מערך קשרי דיירים מפותח, שנותן מענה לכל דייר בכל שלבי הפרויקט, ומהווה כתובת זמינה לאורך כל הדרך. מציאות אינטגרטיבית זו מאפשרת לגבאי להציב את הלקוח (דייר ותושב חדש) במרכז ולהציע גמישות תכנונית וביצועית רחבה – הודות לשילוב בין יזום לביצוע. הדבר גם משפר מאוד את עמידתה בזמנים – כי אין עיכובי תאום בין יזם לקבלן, והכל מתוכנן בקפידה טרם התחלת עבודה. מחזורי הפרויקט מתקצרים. מנגד, זה דורש מגבאי מערכת ניהול גדולה ומורכבת – שהיא הצליחה לבנות במהלך השנים (גם בזכות קליטת אנשי מקצוע מחברות שנרכשו).

הצלחות ושיעור השלמה: גבאי אמנם יחסית חדשה בתל אביב ספציפית (דרך רכישת העיר החדשה ב-2019 קיבלה פרויקטים פה), אבל היא כבר אכלסה פרויקט אחד (20 יח”ד) ויש לה עוד 6 בבנייה. מספר זה רק יגדל – בת”א יש לה כמה פרויקטים גדולים בשלבים, כמו “בית יושקה” בשכונת נווה שרת (שם משלימה כעת מגדלים במקום שיכון ישן, פרויקט שהגיע אליה), או מתחם גדול ברחוב לה גארדיה (דרך רכישת העיר החדשה). מחוץ לת”א, היא השלימה עשרות פרויקטי תמ”א ופינוי-בינוי – למשל בר”ג ברח’ נווה יהושע פרויקט גדול שאוכלס, בחולון וכו’. שיעור ההצלחה שלה גבוה: היא כמעט שלא נוטשת פרויקטים. להפך, היא נוטה להיכנס לפרויקטים שאחרים נטשו. למשל, “העיר החדשה” לפני רכישתה נתקעה בכמה אתרים – גבאי נכנסה ופתרה.

שירות ושביעות רצון: כקבוצה גדולה, גבאי שואפת לשמור על ערכי משפחה. המחלקה לקשרי דיירים ומעטפת השירות (יחס חם ומעטפת משפחתית לכל דייר, ותיק או חדש) הם חלק מהתמונה הייחודית שלה. דיירים שקיבלו שירות מגבאי מעידים (לפי כתבות) שהייתה להם כתובת לכל עניין, והם קיבלו יחס אישי אף שהחברה גדולה. כנראה שגם כאן המפתח הוא באנשי השטח – גבאי מעסיקה מנהל קשרי דיירים ייעודי לכל פרויקט, שתפקידו להיות “האמא והאבא” של הדיירים בתקופת הפרויקט. מאחר והחברה מבוזרת, האתגר הוא לשמר אחידות שירות בכל המקומות. אנו יודעים שקבוצת גבאי הצליחה בכך במידה רבה, כי אחרת לא הייתה צומחת – בענף זה, מוניטין רע מתפשט ומחבל בכריתת חוזים חדשים. העובדה שצומחת מעידה שמקבלת המלצות טובות. כמובן, תמיד יתכנו תלונות נקודתיות (קשה לרצות 100% מהאנשים ב-100% מהזמן). אבל באופן כללי, גבאי ידועה כהוגנת בעמידה בהתחייבויותיה, וכמי שמקפידה על שירות ומסירות לכל לקוח.

חדשנות ויכולת התאמה לרגולציה: קבוצת גבאי מראה גמישות רבה במבנה הארגוני שלה – היא רכשה חברות כדי להתאים עצמה לשוק (למשל, רכישת “העיר החדשה” נתנה לה דריסת רגל מידית בת”א). היא גם פועלת מול כמה רשויות – אז יש לה ניסיון בהתאמת תכניות לדרישות שונות. בהיבט הטכנולוגי, גבאי אולי פחות מזוהה עם “ירוקות” כמו שו”ב, אבל היא בהחלט מיישמת סטנדרט מודרני גבוה. היא גם מנצלת יתרון גודל כדי להשיג כלכלות בקנה מידה – למשל, רוכשת חומרי בניין בכמויות גדולות לפרויקטים שונים בחוזים מיטביים. זה מוזיל עלויות ומאפשר לה לעמוד בתקציבים גם אם מחירי החומרים משתנים. מבחינת רגולציה מתחדשת: גבאי פרוסה גם במסלול תמ”א וגם בפינוי-בינוי. היא ערוכה ל”חלופת שקד” (שתכלול אישור תכניות מתחמיות) כי יש לה אגף תכנון פנימי ויכולת לממן הכנת תב”עות. נתון ששומעים בשוק: אחת מכל שלוש חברות בסיכון גבוה עקב חוסר ודאות רגולטורית. גבאי, עם עומק הכיס שלה, כנראה לא בין אלו – היא יכולה לספוג עיכובים ברגולציה ועדיין להמשיך.

כדאיות כלכלית ורווחיות: כיוון שגבאי גם יזם וגם מבצע, שיעור הרווח היזמי הכולל שלה עשוי להיות גבוה מהממוצע. היא למעשה חוסכת לעצמה את מרווח הקבלן החיצוני. אם פרויקט רגיל נותן ליזם ~20% רווח, ובנוסף הקבלן היה מרוויח נניח 8%-10% – גבאי יכולה, אם יעילה, לקוות גם לכ-25% ויותר (כמובן, תלוי תחרות על התמורות – לעיתים מגלגלים חלק מהחיסכון לדיירים כתמורה משופרת כדי לזכות במכרז על הבניין). גם אם לא, היא לפחות מבטיחה רווחיות ע”י שליטה בהוצאות. היא מייצרת סינרגיה: למשל, מחזור חומרי בניין בין אתרים, או שימוש בצוותי עבודה באופן רציף מאתר לאתר. כך, התפוקה עולה. בהיבט מס: גבאי ודאי נעזרת ביועצי מס מתוחכמים – אולי ניצלה את היות חלק מהפעילות ציבורית (עם הפסדים צבורים של אנגל משאבים) כדי לקזז רווחי פעילות חדשה לצרכי מס. כלומר, יש לה רווחים פטורים חלקית במסגרת זו. כמו כן, בכל עסקה הם בטח מיטביים לגבי מע”מ, מס שבח, היטל וכו’. למשל, חברת “העיר החדשה” אולי הביאה נכסים שהיו זכאים לפטורים. כך, גבאי עשויה ליהנות מתועלות מס שקטנות יותר לחברות צעירות.

סיכונים: האתגר של גבאי הוא ניהול אימפריה גדלה. עם 17,000 יח”ד בתכנון, היא מתמודדת עם בלימת חסמים רגולטוריים: לא כל ה-17 אלף יבשילו מהר, וייתכן שחלקם בכלל לא. זה סיכון כי השקיעו הון ברכישתן. אמנם, פרויקטים בערים שונות מפזרים סיכון – אך גם דורשים התמודדות עם ריבוי חזיתות. יש ארגונים שנמתחים ונשברים. כרגע נראה שגבאי מצליחה, אך זה משהו לעקוב. גם המינוף – לא ברור כמה חוב לקחה למימון הרכישות. אם השתמשה בעיקר בהון עצמי – מצבה מעולה. אם לוותה הרבה, ריבית עולה עשויה ללחוץ. עם זאת, בהיעדר מידע על קשיים, כנראה היא התנהלה בחוכמה (אולי שילוב הון עצמי גבוה). עוד סיכון: מוניטין ואיכות – גדילה מהירה עלולה לפגוע באיכות אם לא מנהלים אותה. גבאי צריכה לוודא שמנהלי הפרויקטים החדשים שהיא צירפה עומדים בערכים. עד כה שומעים שהיא שומרת סטנדרט טוב, אבל תמיד יתכן כשל נקודתי.

בסך הכל, סיכויי ההצלחה של הפרויקטים של גבאי גבוהים. יש לה יכולת “להרים” גם פרויקטים תקועים שאחרים התייאשו מהם – מה שמעיד על עקשנות חיובית. דיירים במתחמים שנרכשו על ידה בד”כ שמחו, כי ראו התקדמות לאחר שנים של קיפאון. יש כעת אמירה בשוק: “פרויקט שפשטו עליו רגל? תנו לגבאי, הוא יבנה”. הדבר מציב אותה במעמד כמעט של קונסולידטור של השוק – מי שלוקח פרויקטים מאחרים. זה כאמור גם סיכון (שמא קנתה “לימונים” שלא יבשילו), אך בינתיים נראה שחילצה ערך יפה.

סיכום: קבוצת גבאי היא היום שחקן ענק בענף ההתחדשות, לרבות בתל אביב. מעסק משפחתי בינוני היא גדלה לתאגיד רב-זרועי, תוך שמירה על צביון משפחתי וחוויית שירות טובה. היתרונות שלה – איתנות פיננסית, אינטגרציה מלאה, ניסיון מצטבר והמוני פרויקטים – הופכים אותה לאחת ממנועי ההתחדשות הגדולים בארץ. במובנים רבים, גבאי מייצגת את האבולוציה של התחום: ממיזמים קטנים שסיכונם גבוה, לענף מתמקצע שמתנהל כמו עסק גדול. היא חזקה בכל 20 הפרמטרים כמעט: פיננסית – חזקה; פרויקטים – רבים גם אם מחוץ לעיר; השלמות – כבר רבות ומעולות; שירות – דגש מיוחד; סיכונים – מנוהלים; שיווק – אגרסיבי (דרך רכישות); שקיפות – טובה (קצת ציבורית קצת פרטית אבל מוניטין חשוב לה); רווחיות – משופרת; תמורות – הוגנות וגמישות; זמנים – מקצרת איפה שאפשר; חוזקות – גודל + משפחתיות; חולשות – פוטנציאל פיזור יתר; משפטי – חזק (היא רכשה גם משרד עו”ד קטן בזמנו); מוניטין – מצוין; מימון – זמין; רגולציה – יש לה אורך רוח; מיסוי – ממוצב; מינוף – תחת שליטה. אין פלא שהדירוג מציב אותה בצמרת.

10. בן שלום יזמות ובניה (Ben Shalom Construction & Development)
רקע – 55 שנות בנייה בגוש דן: בן שלום יזמות ובניה היא חברה משפחתית מובילה שהוקמה בשנת 1970 על ידי יהושע בן שלום. עם 55 שנות פעילות, החברה רכשה מוניטין ייחודי בזכות יכולות ביצוע בלתי מתפשרות ויחסי עבודה מיוחדים עם לקוחותיה. לבן שלום ניסיון עשיר בבנייה בגוש דן ובת”א בפרט, הן בביצוע והן בהיבטים הפרוצדורליים, התכנון והאדריכלות. בעשרים השנים האחרונות ביצעה החברה עשרות פרויקטים מגוונים בעיר, כולל פרויקטים בשיתוף חברת “עזרה ובצרון” (הזרוע העירונית להתחדשות), פרויקטי שימור יוקרתיים והתחדשות עירונית במסלול הריסה ובניה. כלומר, בן שלום הייתה פעילה בת”א הרבה לפני הבום של תמ”א 38, ובנתה הן מבני ציבור, הן פרויקטי קומבינציה (בנייני מגורים חדשים) והן פרויקטי שימור. זה מקנה לה הבנה עמוקה של תהליכי הרישוי המקומיים ושל הדקויות האדריכליות בעיר – נכס חשוב בהתחדשות.

כיום, החברה מתמקדת בהתחדשות עירונית (תמ”א 38 על סוגיה, פינוי-בינוי) וביצוע תחת אותה קורת גג. היא מלווה את התהליך כולו, החל מאיתור עסקה, דרך מיסוד ההסכם עם הבעלים, ניהול התכנון, רישוי, מימון וליווי בנקאי, שיווק, בנייה ע”י הזרוע הביצועית של החברה, מסירת המפתח ורישום הבית בטאבו ועד מתן בדק ואחריות לאחר סיום. כלומר, בדומה לקבוצות כמו גבאי, גם בן שלום מציעה מודל אינטגרטיבי מלא, רק בקנה מידה קטן יותר.

איתנות פיננסית ואמינות: בן שלום מצהירה שאמינות, יושרה ויחס אישי הם הערכים המנחים אותה. צוות העובדים הוותיק שלה מלווה את החברה שנים רבות, ומאמינים שיחסי עבודה המבוססים על יושרה מבטיחים שיתופי פעולה פוריים והצלחות. החברה ידועה בעמידה בהתחייבויותיה ללקוחות ובקפידה על לוחות זמנים. דבר זה בנה לה מוניטין יציב – דיירים ויזמים יודעים שבן שלום מסיימת מה שמתחילה. פיננסית, כחברה משפחתית רווחית לאורך שנים, היא כנראה איתנה. אין לה בעל גב ציבורי או בנק שותף, אך גם לא ידוע על קשיים. להיפך, היא נבחרה לבצע פרויקטים עבור עיריית תל אביב (דרך עזרה ובצרון) – דבר שלא היו נותנים לחברה לא יציבה. כמו כן, יש לה סיווג קבלני גבוה מתוקף עשייה רצופה (כנראה ג’5, שכן בנתה גם מבני ציבור) ומערך ציוד ונכסים משלה. יחס התחייבויות/נכסים שלה ככל הנראה שמרני – זו חברה שגדלה אורגנית על בסיס מוניטין ולא על בסיס חובות.

היקף פרויקטים ושיעור השלמה: בן שלום מדורגת 10 בת”א עם 36 פרויקטים, מהם 5 קיבלו היתר, ו-2 מאוכלסים (24 יח”ד אוכלסו). אך בפרופיל החברה נטען שהיא השלימה עשרות פרויקטים של התחדשות עירונית ונמצאת בבנייה/תכנון של כ-40 פרויקטים נוספים. יתכן שהנתון כולל גם פרויקטים מחוץ לת”א (למשל, הם מזכירים 3 פרויקטים בהוד השרון שהסתיימו, לצד רבים בת”א). כך או כך, זה נפח מרשים לחברה בגודלה. רשימת הפרויקטים שהסתיימו בת”א כוללת בין היתר: משגב עם 14-16, דיזנגוף 10, שלום עליכם 18, אהרונוביץ 4, שדרות ח”ן 8, מסריק 11, פרוג 42, נחלת בנימין 10, בן יהודה 216, ראש פינה 28 – כולם בת”א. זו רשימה ארוכה שממחישה את הפריסה – מרכז העיר, הצפון הישן, ואפילו שימור (נחלת בנימין 10). כלומר, בן שלום השלימה אולי כ-10 פרויקטים בת”א (בנוסף להוד השרון וכו’), מה שממקם אותה גבוה בשיעור ההשלמה. ייתכן והסיבה שרק 2 נספרו בדירוג 2024 היא שהם מתייחסים לשנים האחרונות או רק לתמ”א (וחלק מהרשימה אולי קומבינציות או שימור לא תחת תמ”א). בכל אופן, החברה הוכיחה יכולת מימוש גבוהה. כמעט כל פרויקט שנטלה – סיימה בהצלחה.

איכות ביצוע ושירות לדיירים: כחברה קבלנית-ביצועית, בן שלום גאה במקצוענות הבלתי מתפשרת בבניה ובמתן שירות וביצוע ברמה הגבוהה ביותר. לקוחותיה נהנים מערך מוסף זה – הם מקבלים מוצר איכותי ועמיד, ללא פשרות, ועם עמידה בלוחות זמנים (דבר שחברות רבות נאבקות בו). בן שלום, כנראה בשל ניסיונה בפרויקטי עזרה ובצרון ושימור, מיומנת בעבודה מול מפקחים מחמירים – מה שמבטיח איכות. גם היחס האישי מודגש: היות והצוות קטן וותיק, הדיירים מכירים את המנהלים ונוצר אמון. “אמינות ויושרה” אינם סיסמה ריקה – נדיר לשמוע על מחלוקות משפטיות עם בן שלום. דווקא בגלל גישתה ההוגנת, היא שותפה מועדפת על בעלי נכסים רבים. זה ניכר בכך שעבודה רבת-שנים לא פגעה במוניטין, להפך.

חדשנות והתחדשות מקצועית: אף שהיא חברה ותיקה, בן שלום הפנימה טרנדים מודרניים. היא מתמחה הן בהריסה ובנייה מחדש והן בחיזוק מבנים ועיבוי (כפי שעשתה גם עם עזרה ובצרון). היא התמקצעה גם בשימור מבנים היסטוריים בת”א, והינה קבלן מוכר ע”י עיריית ת”א בתחום זה. זו נישה שדורשת סטנדרט גבוה במיוחד ורמת גימור יוצאת דופן, ועמידה בה מסמן מצוינות טכנית. מבחינת הסתגלות לרגולציה: כשחלק מהיזמים עוד למדו מהי תמ”א 38, בן שלום כבר בנתה פרויקטי תמ”א 38 ועבדה בשיתוף פעולה עם עיריית ת”א (כעזרה ובצרון). לכן, יש לה קשרים טובים בעירייה וידע מוקדם לעומת כניסות חדשות. היא בטח ערוכה גם לתקופה שאחרי תמ”א, וכנראה כבר מעורבת במתחמי פינוי-בינוי (יתכן בהוד השרון או ראשל”צ). בסך הכל, היא משלבת שיטות עבודה מסורתיות עם חדשנות במקומות הנכונים – למשל אולי היא לא חברת הייטק, אבל היא מיישמת חומרי בנייה מתקדמים (כנ”ל בשימור – שימוש בחומרים מודרניים לשחזור).

שיווק וחתימות דיירים: לבן שלום אולי אין מחלקת שיווק נוצצת, אך המוניטין רב השנים הוא כרטיס הביקור. בניינים רבים הגיעו אליה מפה-לאוזן. למשל, אם עשתה בניין ברחוב מסריק, השכנים ברחוב הבא פנו אליה. היא נתפסת כגורם הוגן ומנוסה שאינו “נוטש” גם אם יש קשיים. בעלי דירות ותיקים (אוכלוסייה שבשנים עברו נרתעה מתמ”א) הרגישו נוח עם חברה שפועלת 50 שנה ומדברת בשפה שלהם – לעומת חברת סטארט-אפ צעירה. בכך, בן שלום כבשה נתח משלה – במיוחד בבניינים של דור ישן יותר. מבחינת תמורות לדיירים: ככל הידוע, היא מציעה תנאים סטנדרטיים (תוספת ממ”ד ומרפסת, שיפוץ כללי וכו’). ייתכן ואינה יכולה לתת אקסטרה שטח כמו חברות ענק, אבל היא מפצה באיכות. יש דיירים שמוכנים לקבל תוספת קטנה יותר אם בטוחים שיבוצע מהר וטוב – וכאן היא זוכה.

כדאיות כלכלית וביצועים: היות והיא גם הקבלן, רווחיות הפרויקטים של בן שלום נשמרת בתחום היעד. היא לא חייבת לייקר לעצמה את הביצוע – להפך, היא קובעת. לפיכך, גם פרויקטים שנראים גבוליים לאחרים (רווח 15%) – לה יכולים להיות משתלמים, כי יש לה הוזלה פנימית. פרויקט ממוצע בת”א כנראה מניב לה כ-20% רווח (בנורמה), וזה מספיק לה כיוון שהיא מנהלת עסק משפחתי יעיל ללא הוצאות מנופחות. נקודה ייחודית: בן שלום גם בונה מבני ציבור ומבנים עבור משרד הביטחון. פעילות זו, כך כתוב, מקבילה לפעילות ההתחדשות. זה מצביע על גיוון מקורות הכנסה – יתרון גדול. כך, אם חלילה שוק התמ”א ייכנס להאטה, יש לה פרויקטים ציבוריים (המשולמים ע”י הממשלה) להמשך תזרים. זה מפזר סיכון עסקי ושומר על יציבות. מבחינת יחס חוב/נכסים: אנו משערים שהיא כמעט לא לווה – היא משתמשת ברווחי פרויקטים כדי לממן חדשים. ייתכן שלפרויקטים גדולים יותר היא לוקחת ליווי בנקאי רגיל, אך לא נראה שהיא ממונפת מעבר לנורמה.

סיכונים ואתגרים: עבור בן שלום, האתגר העיקרי אולי הוא להישאר רלוונטית בעידן של מגה-פרויקטים. אם השוק זז לכיוון מתחמים ענקיים, חברת בגודל שלה (שאינה מגלגלת מיליארדים) עלולה להתקשות להתמודד בתחרות מול קונצרנים. עם זאת, בת”א יש עוד מאות בנייני “בוטיק” שדורשים טיפול, ושם היא יכולה להמשיך לפרוח. בהינתן שפעילותה מפוזרת (לא רק התחדשות למגורים, אלא גם שימור ומבני ציבור), היא תוכל לפעול כל עוד תל אביב ממשיכה להתחדש בכל הרמות. כמו כן, היא נמצאת בעידן שבו דור חדש נכנס להובלה – איתמר בן שלום ואלי בן שלום (הבנים) משמשים כמנכ”לים משותפים לצד יהושע . העברת שרביט דורית זו עשויה להיות אתגר לכל חברה משפחתית. עד כה נראה שזה מתבצע בהצלחה, כי הפעילות נמשכת ואף גדלה. סיכון נוסף: כחברה לא גדולה, אם תיקח על עצמה יותר מדי פרויקטים בו זמנית, עלולה להמתח. נכון להיום, כ-40 פרויקטים בצנרת – שזה מספר גבוה בשבילה – אבל כנראה שונים בשלבים. היא תצטרך לשמור שלא להתחייב מעבר ליכולתה הפיזית.

סיכויי הצלחה: באופן מסורתי, בן שלום הפגינה סיכויי הצלחה גבוהים מאוד – מה שלקחה עשתה עד הסוף. גם כעת, רוב הפרויקטים הצפויים שלה הם ברי ביצוע והיא תביאם לקו הגמר. אולי לא תתחרה על המקום הראשון בהיקפים, אך באיכות ובאמון הדיירים היא בצמרת. מבחינת כל הפרמטרים: פיננסית – יציבה פרטית; פרויקטים – רבים יחסית לגודלה; השלמות – רבות; עיכובים – מינימליים; שביעות דיירים – גבוהה; חדשנות – מעודכנת (שימור וכו’); ליווי דיירים – מעולה; סיכון – מחושב; שיווק – על בסיס שם טוב; שקיפות – גבוהה (ערכי יושרה); רווחיות – טובה (אין ביניים); תמורות – הגונות; זמנים – עומדת; חוזקות – ניסיון ויושרה; חולשות – גודל קטן יחסית; קשיים משפטיים – נדירים; מוניטין – מצוין; מימון – בנקאי לפי צורך; התאמה לרגולציה – טובה (עבדה עם העירייה); מיסוי – ככל חברה פרטית; התחייבויות/נכסים – מאוזן (נכסיה מוחשיים רבים).

לכן, בן שלום היא “היהלום השקט” של ענף ההתחדשות בת”א: לא תמיד בכותרות, אבל מספקת תוצאות מופתיות. המשך הצלחתה מראה שגם בעידן של “גדולים וחזקים”, יש מקום לחברות בינוניות ובעלות אופי משפחתי המציעות אמינות ואיכות.

השוואה בין החברות – טבלת יתרונות וחסרונות: להלן טבלה המסכמת את עשר החברות המובילות שנבחנו, תוך ציון נקודות החוזק העיקריות ונקודות החולשה/אתגר של כל אחת ביחס לפרמטרים שנסקרו:

טבלה: יתרונות וחסרונות של החברות המובילות בהתחדשות עירונית בתל אביב 

מגמות כלליות, הזדמנויות ואתגרי השוק בתל אביב:
שוק ההתחדשות העירונית בתל אביב נמצא בנקודת מפנה מעניינת. מצד אחד, הביקוש לדירות בעיר נותר גבוה מאוד – תל אביב ממשיכה למשוך אוכלוסייה מבוססת, משקיעים, ועתה גם צרכי התחדשות ביטחונית (חיזוק מפני רעידות אדמה וטילים). לכן כמעט כל פרויקט שמאושר מוצא קונים בקלות, והכדאיות הכלכלית למיזמי תמ”א 38 ופינוי-בינוי בעיר איתנה. הרווחיות היזמית נשמרת סביב 20% ואף יותר, כפי שציינו, ופרויקטים בת”א לעיתים אף יותר רווחיים עקב מחירי מכירה גבוהים. דבר זה מושך הן חברות חדשות והן משקיעים מוסדיים להיכנס לענף, מה שמגדיל את ההון הזמין. ראינו השקעות של בנקים (הפועלים באקו סיטי, מזרחי באלמי ) ושל גופים מוסדיים (מנורה ברם-מוגרבי ). מגמת קונסולידציה מסתמנת – חברות גדולות רוכשות קטנות (גבאי רכשה את “העיר החדשה” ואחרות, יעז מוזגה לגבאי, שו”ב עשויה לקנות זכויות מפרטיים וכו’). מגמה זו עשויה להמשיך, כך שפחות חברות קטנות ישרדו לבד – אלא אם ימצאו נישה או יתחברו לגוף גדול.

מצד שני, הרגולציה בענף עוברת שינוי: תמ”א 38 הארצית הגיעה לסיומה הפורמלי באוקטובר 2022, ובמקומה הועברה “חלופת שקד” (תמ”א 38 החדשה, לעיתים מכונה גם תכנית מתקנת או “תמ”א 70”). חלופה זו נותנת סמכויות ותמריצים אחרים, אך רבים בענף מטילים בה ספק וטוענים שאינה מספקת ודאות, ואף “מחזירה אותנו אחורה” במובנים מסוימים. בתל אביב ספציפית, עוד לפני תום התמ”א, אימצה העירייה את תוכנית הרבעים – מדיניות תכנונית שקבעה זכויות תמ”א 38 דיפרנציאליות לפי אזורים בעיר. זה גרם לעיכובים בשנים 2018-2020 אך בסופו של דבר כעת כל בקשות התמ”א נבחנות לפי אותה תוכנית. בעתיד, העירייה מתעדפת יותר מתחמי פינוי-בינוי ותכניות איחוד חלקות על פני תמ”א נקודתית. המשמעות לחברות: פרויקטי תמ”א 38/1 (חיזוק) כמעט ואינם מאושרים בעיר, והריסה-בנייה מאושרת היכן שתואמת למדיניות (למשל בצפון הישן – תוספת קומה-שתיים, בדרום-מזרח – אולי יותר). הזדמנות לחברות היא להתרחב למתחמים גדולים – העיר תשמח לראות פתרונות רוחביים בשכונות הדרום למשל. חברות כמו שיכון ובינוי, גבאי, רם-מוגרבי כבר ערוכות לכך, ואחרות יצטרכו לשתף פעולה או להתמחות בנישות (למשל, חברות בוטיק ימשיכו בצפון הישן במסגרת תמ”א 38/2 על בניינים בודדים – תחום שלא ייעלם כל עוד יש זכאות לכך בשנים הקרובות).

אתגר רגולטורי נוסף הוא חוסר הוודאות: על פי פרסומים בסוף 2022 אחת מכל שלוש חברות בענף נמצאת בסיכון גבוה, ורמת הסיכון צפויה להמשיך לעלות ב-2023. זאת עקב השאלות סביב יישום החלופה החדשה בעיריות. אכן, “חלופת שקד עברה בחקיקה, אך לא ברור איך מיישמים אותה ברמה העירונית” – כל עירייה יכולה לקבוע מדיניות אחרת, וזה נכון גם לת”א. אי הוודאות הזו עלולה להביא לכך שרק החברות החזקות עם אורך נשימה ישרדו, בעוד הקטנות פגיעות יותר. אנו רואים כבר ב-2023 התכנסות של השוק לשחקנים מעטים יותר אבל גדולים.

הזדמנויות נוספות:

• חדשנות טכנולוגית – הכנסת כלים כמו בנייה מודולרית, שימוש ברחפנים לפיקוח, מערכות מידע לניהול הדיירים – כל אלה יכולים לייעל פרויקטים. חברות שמאמצות אותם (למשל שו”ב, וגם יזמיות בינוניות כמו אקו סיטי) יקדימו את המתחרים בתפוקה ואיכות.
• שינויי מיסוי מיטביים: למשל, לאחרונה צוין כי יש חדשנות במיסוי מקרקעין, כמו אפשרות ניכוי עלויות בנייה ללא אסמכתאות – מה שמשנה את כללי המשחק ומגדיל למעשה את הרווח הנקי לפרויקטים. מהלך כזה, אם ימומש, יאפשר לחברות לנכות הוצאות באופן סטנדרטי במקום לאסוף קבלות – דבר שעשוי לפשט ולשפר רווחיות (בפרט לחברות קטנות שפחות מאורגנות חשבונאית). בנוסף, הפטורים מהיטל השבחה בתמ”א 38 בת”א עדיין בתוקף – זו הטבה משמעותית (בתמ”א 38/2 בת”א אין היטל השבחה, מה שמעלה מאוד את הכדאיות). עם זאת, אם העירייה תתחיל לגבות היטלי השבחה גם בהתחדשות, הכדאיות תרד בכ-10-15% מהרווח, ופרויקטים גבוליים יהפכו ללא-כדאיים. כרגע, נראה שעוד נהנים מפטורים, וזה חלון הזדמנות להגיש בקשות לפני שישתנה.
• הסכמת דיירים קלה יותר: הכנסת חקיקה להורדת הרף לדייר סרבן (נכון להיום 80% לפינוי-בינוי, 66% לתמ”א 38/1) – היו דיבורים על הפחתה ל-67% גם בפינוי-בינוי כללי. אם שינוי זה יקרה, הוא יקל על חברות לסגור עסקאות ולפנות סרבנים מתמהמהים. גם רפורמת “דייר סרבן כפוי מכירה” התקבלה, שמאפשרת להוציא לפועל פרויקט פינוי-בינוי גם אם 20% מסרבים, דרך הליך משפטי מזורז. הקלות משפטיות אלה כבר מיישרות את הכף לטובת היזמים והדיירים המסכימים, ומקטינות סיכון כשל פרויקט בגלל דייר יחיד.
• מימון: זירת המימון התחרותית (בנקים, קרנות, הנפקות אג”ח) יוצרת מצב בו יזמים טובים זוכים למימון בשפע. חברות כמו אנשי העיר, אקו סיטי, אלמי, אפילו בן שלום – כולן גייסו או קיבלו שותפים. הכסף הזול יחסית (עדיין סביב 4-5%) מאפשר למנף יותר פרויקטים. זה גם אומר שחברה שיש לה הרבה הזדמנויות יכולה לנצלן – כפי שעשו יעז וגבאי בחיתום רב פרויקטים. כמובן, צריך להיזהר לא להגזים, אבל בשוק עולה זה סייע.

אתגרי שוק כלליים:

• אינפלציה ועלויות בנייה: בשנתיים האחרונות (2021-2022) עלו מחירי חומרי הגלם והשכר בענף בכ-10%-15%. זה נגס ברווחיות במספר פרויקטים, במיוחד למי שלא הצמיד חוזים למדד תשומות הבנייה. חברות גדולות יכולות לספוג או להתמקח, קטנות עלולות להיפגע. ב-2023 חלק מהעליות מתמתנות, אך עדיין צריך לנהל סיכונים.
• ריבית עולה: מימון יקר יותר, וקושי מעט גדול יותר למכור דירות יקרות (כי משכנתאות יקרות). בתל אביב, רוב הקונים הוניים (לא תלויים מאוד במשכנתא), אך שוק היוקרה גם נעצר מעט ב-2023 לעומת 2021 הבוערת. אם ריבית גבוהה תישאר זמן רב, יזמים יצטרכו להוריד ציפיות רווח או להמתין עם מכירות – שני המצבים פוגעים בתזרים. לכן, ניהול פיננסי שמרני יותר נדרש, וחברות ממונפות מדי בסיכון.
• מאבקים בירוקרטיים: תל אביב ידועה בדרישות קשוחות – תקני חניה (כעת פחות עם הרכבת הקלה, אבל עדיין), שטחי ציבור, שטחי לשצ”פים, שימור חזיתות וכו’. לעיתים, פרויקטי תמ”א נתקלים בהתנגדויות שכנים (חשש מעומס על תשתיות, חסימת אוויר וכו’). על יזמים להשקיע יותר בקהילה סביב – להסביר, אולי לשפר תשתיות בתמורה. מי שיתעלם עשוי להתעכב בוועדות ערר.
• סביבה חוקית ותדמיתית: מדי פעם התחדשות עירונית מוצגת בתקשורת באור בעייתי – למשל כתבות על דיירים קשישים שלא הבינו חוזה, או בניין שמגורים בו תוך כדי חיזוק הפך לסיוט. חברות חייבות לנהל את התדמית: להגביר מודעות חיובית (למשל, יש פורום חברות תמ”א 38 שעושה פעילות הסברה). המובילות לרוב מקפידות, אך “תפוח רקוב” אחד (יזם נוכל) עלול ליצור רגולציה מחמירה לכולם. לכן, שיתוף פעולה בענף חשוב – ואכן, הפורום שהוזכר (במסגרתו נאמרה הביקורת על חלופת שקד) הוא דוגמה לגיבוש הענף למול הממשל.

שוק ההתחדשות העירונית בת”א 2025 מתאפיין במעבר מביזור לריכוז – פחות חברות, אך גדולות ומקצועיות יותר, מובילות את עיקר הפרויקטים. החברות שנסקרו כאן הן חוד החנית – כולן הראו שהן יכולות להסתגל לתנאי השוק המשתנים. הזדמנויות גדולות טמונות במתחמי הענק בדרום-מזרח העיר (לה גרדיה, יפו, יד אליהו וכו’), שם עיריית תל אביב מקדמת תוכניות פינוי-בינוי בהיקפים של אלפי דירות. החברות בעלות המשאבים (שו”ב, גבאי, רם-מוגרבי, אנשי העיר, אקו סיטי וכו’) כבר מתמקמות לקחת נתח מזה, תוך שיתוף פעולה עם העירייה. אתגר משמעותי הוא איך לא לפגוע במרקם העיר: תל אביב שואפת לאזן בין ציפוף להתחדשות בת קיימא – ולכן דורשת, למשל, תוספת מבני ציבור ושטחי ירק בכל פרויקט גדול. חברות יצטרכו לעבוד יד ביד עם העירייה, ולא רק לחשוב על הרווח המיידי, כדי לקדם תוכניות.

תל אביב ממשיכה להוות מעבדה חדשנית להתחדשות עירונית בישראל: חברות בוטיק לצד קונצרנים ענקיים פועלים בה זה לצד זה, הפרויקטים נעים מדיירים ספורים ועד שכונות שלמות, והרגולטור המקומי מציב סטנדרטים גבוהים. עשר החברות המובילות שנסקרו ממחישות זאת – כל אחת בדרכה דוחפת את הגבולות של תחום ההתחדשות. ככל הנראה, בעוד 5-10 שנים, חלק ניכר מהבניינים הישנים בתל אביב יעברו מתיחת פנים רצינית, בזכות פעולתם של גופים אלו. הענף מתבגר ומתמקצע, ותל אביב עשויה להפוך למודל ארצי לעיר שמתחדשת מבפנים – עם מבנים מחוזקים, אוכלוסייה מעורבת חדשה-וותיקה, ותשתיות משודרגות. החברות המובילות כאן ניצבות בפני תקופה מאתגרת אך רוויית הזדמנויות: מי שתשלב ניהול פיננסי זהיר, הקפדה על איכות ויכולת הסתגלות לרגולציה – צפויה ליהנות מפירות ההצלחה בעיר ללא הפסקה.