ליווי מקצועי לחברות הזנק (startup) יכול להתקיים כשירות נקודתי או כמערכת יחסים ארוכת טווח עם הסטארטאפ. ייעוץ נקודתי מתרכז בפתרון בעיה ספציפית או בפרויקט תחום בזמן – מעין “כיבוי שריפה” עסקי. לדוגמה, סטארטאפ עשוי לשכור יועץ לשיפור מהיר של קמפיין שיווקי או להתמודדות עם תקלה טכנית דחופה. מומחה כזה מביא מומחיות ממוקדת, מנתח את הנתונים ומספק המלצות ממוקדות לביצוע. גישה זו דומה ל”מספר חירום” – היא נועדה לתת מענה מהיר וממוקד בעת הצורך. לעומת זאת, ליווי ארוך טווח (כגון מנטור או יועץ קבוע) הוא מערכת יחסים מתמשכת שבה המומחה מלווה את המייסדים לאורך שלבי ההתפתחות של החברה. ליווי כזה מאפשר הבנה עמוקה של החזון והאתגרים של הסטארטאפ, ובניית אמון לאורך זמן. מנטור ותיק למשל ישמש כ”שרפה” המדריכה את היזם לאורך הדרך – הוא לא רק עונה על שאלה מיידית, אלא מסייע בפיתוח כישורי היזם להתמודדות עם אתגרי העתיד. יתרון מרכזי בליווי מתמשך הוא צבירת ידע ארגוני וקונטקסט: היועץ מכיר לעומק את הצוות, המוצר והשווקים, ולכן עצותיו מותאמות יותר למצב החברה. מחקר הראה שעסקים קטנים עם מנטור נוטים לשרוד מעל 5 שנים בשיעור גבוה בהרבה (כ-70%) לעומת עסקים ללא מנטור. בנוסף, מנטור לרוב פועל בהתנדבות או בתמורה סימלית (ללא משכורת או אחוזים מיידיים), מה שחוסך עלויות לחברה בתחילת דרכה. מנגד, הליווי הארוך דורש התחייבות וזמן – לא כל מערכת יחסים עם מנטור מניבה תוצאות מיידיות, ולעיתים סטארטאפ הזקוק לפתרון דחוף יעדיף להביא יועץ מומחה לפרק זמן קצר כדי לקבל תשובה מהירה.

סוגי יועצים ובעלי מקצוע נחוצים לסטארטאפ
סטארטאפ זקוק למגוון רחב של מומחים ויועצים כדי להשלים פערי ידע ולזרז צמיחה. להלן לפחות 15 סוגי יועצים ובעלי מקצוע מרכזיים שסטארטאפים מרבים להסתייע בהם:

• יועץ אסטרטגיה עסקית – מסייע בגיבוש האסטרטגיה הכוללת של החברה ותוכניות הצמיחה. יועצים אלה מעורבים בקבלת החלטות ברמה העליונה, בבחינת מודל העסקי ובבניית תוכנית פעולה להשגת יתרון תחרותי. הם בוחנים את כיווני הפיתוח, מזהים שווקי יעד ומתווים דרכים לשיפור ביצועי החברה. לעיתים קרובות, יועץ אסטרטגי יגע גם בתחומים משיקים כמו פיתוח עסקי, בניית צוות וניהול פיננסי – הכול כחלק מתמונה רחבה יותר של צמיחת המיזם.
• יועץ שיווק – אחראי לבניית אסטרטגיית השיווק והמיתוג של המוצר או השירות. הוא ממליץ על הערוצים השיווקיים היעילים ביותר, קהלי היעד והמסרים המתאימים למותג. יועץ שיווק טוב יתמקד בהחזר על ההשקעה (ROI) של מהלכי השיווק: הוא ינתח נתונים כדי לוודא שכל שקל בתקציב הפרסום מנוצל בתבונה, וישפר באופן מתמשך את הקמפיינים להשגת תוצאות מיטביות. למשל, זיהוי ערוץ דיגיטלי חדש עם עלות רכישת לקוח נמוכה יכול להקפיץ את קצב הצמיחה של סטארטאפ. יועצים אלו גם מסייעים לבדל את החברה בשוק תחרותי ולהבליט את ערכה הייחודי.
• יועץ גיוס הון (פיננסי) – מדריך את המייסדים בתהליך המורכב של גיוס כספים, בין אם ממשקיעים פרטיים, קרנות הון סיכון או באמצעים אחרים. תפקידו לעזור להכין מודל פיננסי מוצק, תחזיות ותקציבים, וללטש את מצגת המשקיעים (Pitch Deck). יועץ כזה מייעץ באיזה שלב וכמה כסף לגייס, ועל אילו תנאים להתעקש (שווי חברה, אחוזי מניות, זכויות משקיעים וכו’). הוא גם תורם מניסיונו במשא ומתן מול משקיעים ובניתוח תנאי העסקה. במקרים רבים ליועצי גיוס הון יש רשת קשרים ענפה של משקיעים, ויכולת “לפתוח דלתות” לקרנות או אנג’לים מתאימים. בעזרת התמיכה הזו, סטארטאפ יכול לגייס את הסכום הנכון בתנאים טובים יותר ובזמן קצר יותר מאשר אילו פעל לבדו.
• יועץ ניהול מוצר – מומחה בניהול ופיתוח מוצר (Product Management). הוא תורם להבנת צורכי השוק והמשתמשים, תעדוף פיצ’רים במפת הדרכים של המוצר, ועיצוב חוויית משתמש אופטימלית. יועץ ניהול מוצר יסייע לסטארטאפ להשיג Product-Market Fit – כלומר, להתאים את המוצר לצרכי הלקוחות באופן שמייצר ביקוש משמעותי. לעיתים קרובות יועצים אלה הם מנהלי מוצר מנוסים שמכירים סיפורי הצלחה וכישלון רבים, ויכולים להמליץ אילו תכונות לפתח קודם ואילו לדחות. הם גם מייעצים בנושאי תמחור, מודלים עסקיים של המוצר, ואסטרטגיית החדירה לשוק. החלטות נכונות בניהול המוצר עשויות לחסוך לחברה משאבי פיתוח יקרים ולהאיץ את זמן ההגעה לשוק עם מוצר בשל ואטרקטיבי.
• יועץ משפטי – עורך דין המתמחה בליווי חברות הזנק. הוא מטפל בכל ההיבטים המשפטיים: הקמת החברה והסכמי המייסדים, ניסוח חוזים עם לקוחות וספקים, תנאי שימוש ופרטיות, סימני מסחר ופטנטים, וכן נושאי דיני עבודה מול עובדים. אחד התפקידים הקריטיים של יועץ משפטי לסטארטאפ הוא הגנה על הקניין הרוחני – רישום פטנטים, סימני מסחר וזכויות יוצרים כדי לשמור על הטכנולוגיה או הרעיון הייחודי של החברה מפני מתחרים. הוא גם מסייע בעריכת הסכמי סודיות (NDAs) והסכמי משקיעים, כדי לוודא שהאינטרסים של החברה מוגנים בכל שלב. יועץ משפטי מנוסה יכול למנוע טעויות חוזיות ורגולטוריות שעלולות לעלות ביוקר בהמשך (כגון תביעות או אובדן זכויות על פיתוחים), ובכך תורם ליציבות החברה.
• יועץ אבטחת סייבר – מומחה באבטחת מידע וסייבר המגן על נכסי החברה הדיגיטליים. בעידן שבו פרצות מידע עלולות למוטט סטארטאפ, יועצי סייבר מבצעים סריקות אבטחה, בודקים את עמידות המערכות בפני התקפות, ומטמיעים פרוטוקולי הגנה. הם מוודאים עמידה בתקני אבטחה ורגולציות (למשל GDPR באירופה או תקני אבטחת נתוני כרטיסי אשראי PCI). יועץ סייבר יכול להמליץ על נהלים וכלים – מהצפנת מידע רגיש, דרך אבטחת שרתים וענן, ועד הדרכת עובדים בנושא “היגיינת סייבר” (כגון זיהוי ניסיונות פישינג). במקרים מסוימים, יועץ אבטחה ימליץ על שדרוג ארכיטקטורת התוכנה כדי לסגור חולשות שהתגלו. למרות שיועצי סייבר רבים נשכרים כ”עזרה בעת חירום” לאחר אירוע פריצה, הערך הגבוה ביותר שלהם הוא מניעת אירועי אבטחה שעלולים להסב נזק תדמיתי וכספי כבד לחברה.
• יועץ פיננסי / מנהל כספים (CFO) במיקור חוץ – אחראי על הניהול הפיננסי התקין של החברה. סטארטאפים רבים אינם יכולים להרשות לעצמם מנהל כספים במשרה מלאה בתחילת הדרך, ולכן שוכרים יועץ פיננסי או CFO זמני (Fractional CFO) למספר שעות או ימים בחודש. תפקידו לבנות תקציב, לעקוב אחרי תזרימי המזומנים, לנתח את Burn Rate (קצב שריפת המזומנים) וה-Runway (משך הזמן עד שיגמר הכסף בקצב ההוצאות הנוכחי). הוא גם מנחה בקבלת החלטות כמו איפה לקצץ בהוצאות או מתי וכמה לגייס בסבב הבא. יועץ פיננסי טוב יסייע בחישובי ROI לכל הוצאה משמעותית, ויוודא שהסטארטאפ משתמש בהון בצורה היעילה ביותר. בנוסף, בתהליך הגיוס הון הוא תומך בהכנת התחזיות הפיננסיות והערכות שווי ריאליות למשא ומתן עם משקיעים. שימוש נכון ביועץ פיננסי עשוי לעשות את ההבדל בין סטארטאפ שמכלה את כספו תוך חודשים לבין כזה שמתנהל בחסכנות ומגיע ליעדי הצמיחה לפני שזקוק לעוד הון.
• יועץ משאבי אנוש (HR) – מלווה את החברה בבניית הצוות וההון האנושי. יועץ HR עוזר בגיוס עובדים מתאימים – החל מהגדרת תיאורי תפקידים, סינון מועמדים, ראיונות ועד קליטת עובדים חדשים (Onboarding). הוא גם יכול להטמיע תהליכי הערכת ביצועים, לבנות תכניות הכשרה ופיתוח כישורים, ולהגדיר תרבות ארגונית בריאה. בסטארטאפ קטן, פעמים רבות נושאי HR מוזנחים בשל הלחץ “להזיז דברים מהר”. יועץ HR מספק נקודת מבט מקצועית כיצד לגדול בצורה מאוזנת, למנוע תחלופת עובדים גבוהה ולשמר מוטיבציה. למשל, הוא עשוי לייעץ על תוכניות אופציות לעובדים כדי לחזק את המחויבות שלהם, או על שינויים במבנה הארגוני כשחברה עוברת ממצב של 5 עובדים ל-50. בהיבט החוקי, יועצי HR גם מסייעים לוודא עמידה בדיני העבודה (חוזים, שכר, הטבות) ולהימנע ממחלוקות ותביעות עם עובדים.
• יועץ תפעול ותהליכים – ממקד את המאמצים בהתייעלות תפעולית של החברה. סטארטאפ בצמיחה מהירה עשוי לסבול מ”כאבי גדילה” – תהליכים לא מסודרים, כפילויות, או קשיים לספק שירות איכותי בקנה מידה גדול. יועצי תפעול מנתחים את תהליכי העבודה הקיימים ומאתרים נקודות תורפה וחסמים. הם מסייעים ביצירת נהלי עבודה (SOPs) ברורים ואופטימליים, בהטמעת כלי אוטומציה ושיטות לניהול פרויקטים, ובשיפור התקשורת הפנימית בין צוותים. לדוגמה, יועץ כזה יכול להמליץ על מעבר למערכת ניהול לקוחות (CRM) כדי לעקוב אחר פניות משתמשים, או על שינוי בסדרי העדיפויות בפיתוח כדי למנוע “פקקים” בצווארי בקבוק. התוצאה היא פעולה חלקה וסקיילבילית יותר של הארגון – דבר קריטי כאשר סטארטאפ עובר משלב האב-טיפוס לשלב של לקוחות משלמים ותמיכה נרחבת.
• יועץ תקשורת ויחסי ציבור (PR) – אחראי על חשיפת הסטארטאפ במדיה ובניית מוניטין חיובי. הוא מנסח קומוניקטים לעיתונות, יוצר קשר עם עיתונאים ובלוגרים, ומזהה הזדמנויות לסיקור תקשורתי. יועצי PR מנוסים ידאגו לספר את סיפור החברה באופן שיעורר עניין – בין אם זה סבב גיוס חדש, השקה של מוצר, או שיתוף פעולה אסטרטגי. למשל, הם עשויים לארגן כתבה באתר טכנולוגיה מוביל או ראיון עם המנכ”ל בפודקאסט בתחום. נוכחות תקשורתית טובה יכולה להגביר מודעות למותג, למשוך לקוחות ואפילו משקיעים. בנוסף, יועצי תקשורת מסייעים בניהול משברים – אם מתעוררת בעיה פומבית (תקלה רחבת היקף, ביקורת שלילית), הם יכוונו את החברה בתגובה מהירה ומושכלת לתקשורת. השקעה ביח”צ אף ידועה כמגדילה נכסיות מותג: תחום ה-PR העולמי צפוי להגיע לשווי של מעל 144 מיליארד דולר עד 2028, מה שמעיד שחברות רבות מזהות את ערכו בתמיכה בצמיחה ובהערכות שווי.
• יועץ ציות ורגולציה – סטארטאפים הפועלים בתחומים מבוקרים (כגון פיננסים, בריאות, או תחבורה) או המטפלים במידע רגיש חייבים לעמוד ברגולציות מחמירות. יועץ ציות (Compliance) תפקידו לוודא שהמוצר והפעילות העסקית של החברה תואמים לדרישות החוק והתקנים בתעשייה. למשל, סטארטאפ בתחום הפינטק יצטרך לעמוד בחוקי בנקאות ורגולציית איסור הלבנת הון, וחברת ביוטק תעמוד תחת דרישות FDA. גם סטארטאפ תוכנה שמשרת לקוחות באירופה חייב לציית לתקנות הגנת פרטיות כגון GDPR. אי-ציות עלול לגרור קנסות כבדים או השבתת פעילות, ולכן יועצי רגולציה ממפים את הפערים וסוגרים אותם. הם מסייעים בכתיבת מדיניות פרטיות ותנאי שימוש התואמים לחוק, מייעצים לגבי קבלת אישורים ורישיונות, ומדריכים את הצוות כיצד לפעול במסגרת החוק. בכך הם מגנים על החברה מהסתבכויות משפטיות ומבססים אמון מול משתמשים ושותפים עסקיים, שיודעים שהחברה עומדת בסטנדרטים הנדרשים.
• יועץ ניהול והדרכת מנהלים – כשהסטארטאפ גדל, המייסדים שנולדו כיזמים נדרשים להפוך גם למנהלים אפקטיביים. יועץ ניהול (או מאמן מנהלים, Executive Coach) עובד עם ההנהלה על פיתוח כישורי מנהיגות, קבלת החלטות מושכלת, וניהול צוותים בצורה מיטבית. לעיתים מכנים אותם “מלכי המלכים” – הם בעלי ניסיון בליווי מנהלים בכירים ויודעים לזהות עיוורונות פוטנציאליים או דפוסי עבודה לא יעילים. יועץ ניהול עשוי לסייע למנכ”ל צעיר להתמודד עם לחצים, לשפר מיומנויות תקשורת ולהאציל סמכויות במקום לנסות לעשות הכל בעצמו. הוא יכול לכוון בבניית מבנה ארגוני נכון, וביצירת תרבות של חדשנות ופרודוקטיביות. עבור סטארטאפ הצומח מהר, ליווי כזה חיוני כדי שההנהגה תתפתח ביחד עם החברה ולא תשמש צוואר בקבוק. כפי שנאמר, “לא ניתן לצמוח על ידי אותה חשיבה שהביאה אותך לכאן” – יועץ ניהול טוב מביא נקודת מבט רעננה ומאתגרת לשדרה הניהולית.
• יועץ פיתוח עסקי ומכירות – ממוקד בהגדלת הכנסות החברה. הוא מייעץ בגיבוש אסטרטגיית מכירות, בבניית משפכי מכירה (Sales Funnels) אפקטיביים, ובהכשרת צוותי המכירות בטכניקות משא ומתן והצגת ערך. לפעמים סטארטאפ עם מוצר מצוין מתקשה לתרגם אותו למכירות – כאן יועץ מכירות נכנס לתמונה ומזהה היכן במשפך הלקוחות “נופלים” ומה אפשר לשפר. הוא עשוי לסייע בבניית מודל תמחור נכון, בפיתוח Partnerships (שיתופי פעולה) להגעה ללקוחות חדשים, ובהטמעת מערכות לניהול לידים והזדמנויות. חלק מיועצי המכירות עובדים גם עם נציגי שירות לקוחות כדי לשפר את חוויית הלקוח ולמנף לקוחות מרוצים להמלצות ומכירות חוזרות. המטרה היא ליצור מנוע צמיחה יציב – Pipeline של לקוחות – ולוודא שהחברה יודעת להפוך התעניינות בה למקור הכנסה מתמשך. יועצי מכירות גם יעזרו בהגדרת יעדי מכירה ריאליים (Quota) ובמעקב KPI מכירתיים כגון שיעור המרה, ערך עסקה ממוצע, ועוד.
• יועץ חוויית משתמש (UX) וצרכן – מתמקד בצד של המשתמשים והלקוחות במפגש עם המוצר או השירות. בניגוד ליועץ שיווק המביט ברמה הרחבה של מיתוג ופרסום, יועץ UX צולל אל ממשק המוצר: הוא בוחן עד כמה האפליקציה או האתר קלים לשימוש, איפה המשתמשים נתקעים ומה מתסכל אותם. הוא מציע שינויים בעיצוב, בניווט, בתוכן או בפיצ’רים כדי לשפר את שביעות רצון המשתמשים. שיפור חוויית המשתמש יכול להגדיל באופן ניכר מעורבות (Engagement) ולצמצם נטישת משתמשים. למשל, החלפת תהליך הרשמה מורכב בתהליך קצר ואינטואיטיבי יותר יכולה להעלות את שיעור ההמרה ממשתמש מתעניין למשתמש פעיל. בנוסף, יועצי CX (חוויית לקוח) בוחנים את כלל מסע הלקוח – משלב הגילוי, דרך הרכישה, ועד שירות לאחר מכירה – ומאתרים מקומות לשיפור הקשר והנאמנות של הלקוחות למותג. בעולם שבו חוויית לקוח טובה הפכה למבדיל תחרותי מרכזי, ליועצים אלה יש תרומה ישירה לערך הנתפס של החברה בעיני לקוחותיה.

(כמובן, ישנם עוד בעלי מקצוע רבים המציעים ליווי לסטארטאפים, כגון מומחי תוכנה וטכנולוגיה, מאמני חדשנות, יועצי מדען ראשי ועוד – הרשימה לעיל מתמקדת בתפקידים הנפוצים והחיוניים ביותר בשלביה הראשונים של חברת הזנק.)

יתרונות וחסרונות של ליווי חיצוני מול פיתוח מומחיות פנימית
יזמים מתלבטים פעמים רבות בין שכירת יועצים חיצוניים לבין בניית הידע והמומחיות בתוך החברה. לכל גישה יש יתרונות וחסרונות ברורים:

ליווי חיצוני – יתרונות: יועצים חיצוניים מביאים איתם מומחיות מעמיקה וניסיון רב מתחומם, שלעיתים אינו בנמצא בצוות הפנימי. הם עבדו עם חברות וענפים מגוונים, ולכן חשופים ל”שיטות המובילות” ויכולים להציע פתרונות חדשניים לבעיה שלכם. בנוסף, יועץ חיצוני מגיע עם נקודת מבט אובייקטיבית – כמישהו מבחוץ, ללא מעורבות בפוליטיקה הארגונית וללא “עיוורון ההרגל” של אנשי צוות, הוא מסוגל להצביע ביושר על כשלים והזדמנויות לשיפור. לרוב, מעורבותו מוגבלת לפרק זמן ספציפי ומטרה מסוימת, כך שניתן לשכור אותו “על פי דרישה”. גמישות זו הופכת ייעוץ חיצוני לעלות-תועלת טובה במבט כולל: אף על פי ששכרו לשעה עשוי להיות גבוה, משלמים לו רק בעת הצורך, בניגוד להעסקת עובד קבוע לאורך השנה. למשל, במקום לשכור מנהל שיווק בכיר בעלות שנתית גבוהה, סטארטאפ יכול להביא יועץ שיווק חיצוני למספר חודשים קריטיים ולשלם רק עבור התקופה הזו. יתרון נוסף הוא רשת הקשרים – יועצים בכירים מגיעים לעיתים קרובות עם “ספר כתובות” עשיר ויכולים לפתוח דלתות לשותפויות, לקוחות או משקיעים חדשים. לבסוף, עבודה עם גוף ייעוץ ידוע עשויה להקנות גם יוקרה ואמינות בעיני משקיעים ולקוחות, המעידים שבחרתם להיעזר במומחים מהמעלה הראשונה.

ליווי חיצוני – חסרונות: למרות היתרונות, ליועצים חיצוניים יש גם מגבלות. ראשית, חוסר הבנה של תרבות החברה – יועץ חיצוני, טוב ככל שיהיה, זקוק לזמן להיכרות עם המוצר, הצוות והתרבות הארגונית. בתחילת ההתקשרות יש עקומת למידה, במהלכה החברה משלמת על הזמן שהיועץ משקיע בללמוד את הרקע. שנית, יועצים חיצוניים לרוב אינם בלעדיים – הם עשויים לעבוד במקביל עם לקוחות נוספים, כך שזמינותם אינה מלאה. הסטארטאפ אינו “הלקוח היחיד” שלהם, ובעת לחץ ייתכן שתשומת הלב מתחלקת. בנוסף, לאחר שהפרויקט מסתיים, הידע עלול “לצאת מהדלת” עם היועץ. אם החברה לא דאגה להטמיע את התובנות בצוות או לתעד תהליכים, היא עלולה לאבד את היכולת ליישם ולתחזק את הפתרונות לאורך זמן. גם מבחינת עלות – למרות שעל פניו תשלום לפי פרויקט יכול להיות חסכוני, תעריפי היועצים גבוהים (לעיתים פי 2-3 משכר עובד לשעה), דבר שעלול להכביד אם הפרויקט מתארך. יש להיזהר גם מסעיפי חוזה בעייתיים – למשל, לוודא שהוגדרו היטב מסגרת העבודה, לוחות זמנים ותוצרים, כדי להימנע מתוספות תשלום בלתי צפויות. במקרים של ייעוץ ארוך-טווח (כמו ליווי בגיוס הון), חשוב שהיועץ יהיה מתוגמל על הצלחה אך במסגרת החוק – בארה”ב, למשל, יועץ שאינו בנקאי השקעות מוסדר אינו יכול חוקית לקבל עמלה אחוזית מגיוס הון.

מומחיות פנימית – יתרונות: פיתוח מומחיות בתוך החברה (באמצעות העסקת עובדים מיומנים או הכשרת הצוות הקיים) מבטיח שהידע נשאר in-house ואינו תלוי בגורם חיצוני. צוות פנימי חי ונושם את החברה ביום-יום, ולכן מכיר את התרבות, המוצר והלקוחות בצורה אינטימית. המומחים הפנימיים מושקעים אישית בהצלחת המיזם – יש להם עניין לטווח ארוך ולא רק בסיום הפרויקט הנוכחי. כך, לדוגמה, מנהל מוצר שכיר יהיה מעורב בכל החלטה קטנה לאורך הזמן, ולא רק בייעוץ נקודתי. העובדה שהמומחה הוא חלק מהצוות משפרת את התקשורת והזמינות – אפשר לפנות אליו בכל עת, לערוך דיוני צוות ספונטניים, והוא מכיר לעומק את שאר חברי הצוות ולכן שיתוף הפעולה יעיל יותר. בנוסף, פיתוח יכולות פנימיות מחזק את החברה לטווח ארוך: צוות שלמד לפתור בעיה בעזרת יועץ בעבר, יוכל בעתיד להתמודד לבד עם אתגרים דומים. לאורך זמן, בניית זיכרון ארגוני ויכולת פתרון בעיות עצמאית היא נכס – החברה פחות תלויה בגורמי חוץ. יתרון נוסף הוא נושא הידע הסמוי: עובד פנימי נחשף לניואנסים וידע שאולי יועץ חיצוני לעולם לא יגלה בזמן הקצר שהוא איתכם (למשל, דינמיקה בין-אישית בצוות, היסטוריית החלטות קודמות וכד’). ידע מצטבר זה יכול לאפשר פתרונות שמתאימים בדיוק למידות החברה.

מומחיות פנימית – חסרונות: החיסרון הבולט הוא שגיוס מומחים פנימיים כרוך בעלות קבועה גבוהה. עובד מיומן במיוחד (נניח Data Scientist או VP Marketing מנוסה) ידרוש שכר גבוה ואופציות, ובתקופות בהן אין צורך מלא במיומנותו – החברה עדיין נושאת בעלותו. למעשה, אם אין פרויקט פעיל שמתאים לכישוריו בכל עת, עלולים למצוא את המומחה הפנימי בביטול זמן, דבר שאינו יעיל כלכלית. בסטארטאפ קטן, מומחה פנימי אף עלול למצוא את עצמו עושה עבודות שאינן בתחום התמחותו רק כדי להצדיק את משרתו, מה שמבזבז את היתרון שבמומחיותו ואף עלול לגרום לתסכול. בנוסף, לאנשי צוות פנימיים יש לעיתים טווח ידע מוגבל – הם מכירים עמוק את מה שבתוך החברה, אבל פחות חשופים לנעשה בחוץ. צוות פנימי עלול לפתח “חשיבה קבוצתית” ואי-יכולת לראות פתרונות אלטרנטיביים שהוכיחו את עצמם במקום אחר. ללא רענון חיצוני, חברה יכולה להיתקע בהרגלים ישנים שאינם מיטביים. חיסרון נוסף הוא הסכנה של הטיה פנימית ואינטריגות: עובד חברה עשוי להסס להעיד על כשל תהליכי שהוא עצמו חלק ממנו, או לחשוש לערער על הנחות יסוד של המייסדים. יועץ פנימי, בהיותו כפוף להיררכיה ולפוליטיקה ארגונית, עלול להימנע מהחלטות נועזות או מביקורת נוקבת אם הוא חושש למעמדו. כלומר, לפעמים דווקא המעמד החיצוני מאפשר גילוי לב ושינויים שהעובד הפנימי, מסיבות רגשיות או פוליטיות, לא יעז לקדם. ולבסוף, עבור סטארטאפ דל תקציב בשלבים מוקדמים, החזקת צוות מומחים רחב אינה ריאלית – לכן לרוב נראה שילוב: גרעין יכולות קריטי בתוך החברה, ובמקביל שימוש מושכל ביועצים חיצוניים למשימות ייחודיות.

איזון והחלטה: בפועל, רבים ממליצים על גישה משולבת – בתחומים המהווים ליבת הפעילות והיתרון התחרותי של הסטארטאפ (כגון פיתוח טכנולוגי ייחודי), רצוי לפתח מומחיות פנימית. אך בתחומים משניים או זמניים, או כשנדרש ידע מאוד מתקדם לפרק זמן מוגבל, עדיף להסתייע ביועץ חיצוני. ההחלטה צריכה להתבסס על יעדי החברה, תקציבה ומשך הזמן שבו נדרש אותו תחום מומחיות. אם חברה זקוקה למשל לאופטימיזציה חד-פעמית של מנוע בינה מלאכותית – כנראה שכירת מומחה חיצוני תשתלם. אך אם השיווק הדיגיטלי הוא מרכיב קריטי ומתמשך בפעילות – ייתכן שכדאי לגייס מנהל שיווק לבית ולבנות צוות in-house. במקרים רבים, סטארטאפ יתחיל עם יועצים חיצוניים וככל שיגדל ויתבסס, יקלוט לתוכו תפקידי מפתח באופן פנימי.

שלבי הליווי המרכזיים בסטארטאפ
ליווי מקצועי יכול להועיל בשלבים שונים של חיי הסטארטאפ – משלב הרעיון ועד יציאה לאקזיט. להלן השלבים המרכזיים שבהם יזמים נעזרים בליווי, ומה כולל כל שלב:

1. גיבוש אסטרטגיה עסקית – בשלב הייסוד, מייסדים נעזרים ביועצים כדי לחדד את החזון, המודל העסקי ותוכנית החדירה לשוק. זה כולל ניתוח שוק ומתחרים, זיהוי הצעת הערך הייחודית (USP) וקביעת יעדים ברורים. בניית תכנית עסקית איתנה מסייעת ליזמים לתקשר את רעיונם למשקיעים ולעובדים, ומהווה מצפן לפעולות בהמשך. ליווי אסטרטגי בשלב זה יכול למנוע פיבוטים מיותרים בהמשך ולהבטיח שהחברה מתחילה עם כיוון מושכל. יועץ אסטרטגי או מנטור מנוסה יתרום תובנות מניסיונו בתעשייה כדי לגבש תוכנית מציאותית להשגת Product-Market Fit וצמיחה. פעמים רבות, הליווי כולל גם החלטות לגבי מבנה צוות המייסדים ותפקידי המפתח הראשונים, וכן ייעוץ באיזה פלחי שוק להתמקד תחילה.
2. קביעת מדדי הצלחה (KPIs) – לאחר הגדרת האסטרטגיה, חשוב לתרגם אותה ליעדים מדידים. יועצים עוזרים לסטארטאפ לבחור מדדי מפתח (KPIs) שינחו את הפעילות השוטפת. עבור סטארטאפ תוכנה, לדוגמה, KPI יכולים להיות: כמות משתמשים פעילים חודשית, שיעור שימור לקוחות (Retention), עלות רכישת לקוח (CAC) מול ערך חיים (LTV), ושולי רווח גולמי. בחירת המדדים הנכונים קריטית – הם ישמשו כמדד הבריאות של העסק ויאפשרו לזהות מוקדם בעיות או הצלחות. יועץ מנוסה יסייע להגדיר מטרות רבעוניות ושנתיות לכל KPI מרכזי, וכן לבנות Dashboards למעקב. לדוגמה, הוא יכול לקבוע “North Star Metric” אחד ברור שמרכזי לחברה (כמו למשל מספר עסקאות שבוצעו בפלטפורמה, במקרה של מרקטפלייס). בנוסף, מלווה טוב ילמד את הצוות לנתח ולפעול לפי הנתונים – לבחון באופן שוטף את ה-KPIs, לערוך ניסויים (A/B Testing) ולבצע אופטימיזציה מבוססת דאטה. כך, שלב זה מטמיע תרבות של החלטות מונחות-נתונים בחברה הצעירה.
3. פיתוח מוצר – זהו שלב הליבה שבו הרעיון קורם עור וגידים. ליווי מקצועי כאן כולל כמה היבטים: יועצי UX/UI שמוודאים עיצוב ידידותי ושימושי, יועצי הנדסה וטכנולוגיה שבוחנים את ארכיטקטורת המוצר והסקיילביליות שלו, ומומחי ניהול מוצר שעוזרים לתעדף פיצ’רים ולבנות Roadmap. לדוגמה, סטארטאפ בפיתוח אפליקציה ניידת עשוי להתייעץ עם מעצב UX כדי למנוע מצבים שהמשתמשים נוטשים את האפליקציה עקב סרבול בשימוש. במקביל, יועץ טכני (כמו CTO זמני) יכול להדריך בבחירת תשתיות ענן מתאימות כך שהמערכת תעמוד בעומס כשהמשתמשים יצטרפו. אחד ההישגים החשובים של שלב זה הוא השקה של MVP (Minimum Viable Product) – גרסה ראשונית של המוצר עם הפונקציונליות העיקרית. הליווי המקצועי מסייע להוציא MVP לשוק במהירות, אך מבלי להתפשר על הדברים הקריטיים לחוויית המשתמש. לאחר ההשקה, היועצים מנתחים את הפידבק מהמשתמשים המוקדמים ומציעים התאמות ושיפורים כדי לכוון את המוצר לכיוון הנכון. ליווי נכון בפיתוח המוצר יכול לעשות את ההבדל בין מוצר בינוני למוצר מנצח בשוק.
4. גיוס כספים – עבור רוב הסטארטאפים, מגיע שלב שבו יש צורך בהזרמת הון חיצוני לצמיחה. תהליך גיוס ההון מורכב ועתיר זמן, ולכן רבים מסתייעים ביועצים או מנטורים שעברו זאת בעבר. הליווי כולל סיוע בהכנת תוכנית עסקית ותחזיות פיננסיות ריאליסטיות, בניית Pitch Deck מרשים וחד, והתכוננות לשאלות משקיעים. יועצי גיוס הון מנוסים ידגישו למשקיעים את הפרמטרים החשובים: גודל השוק (TAM/SAM), קצב צמיחה, יתרון טכנולוגי, והרכב צוות מנצח. הם גם יסייעו בקביעת ערך החברה (שווי) באופן שמאזן בין דילול סביר לבין אטרקטיביות למשקיע. במהלך הגיוס עצמו, ייתכן שיועץ פיננסי ישמש כמתווך למשקיעים פוטנציאליים או יספק עצות בניהול מו”מ על Term Sheet. נתון מעניין הוא שחברות עם יועצים או חברי Advisory Board נהנות מסיכוי גבוה משמעותית להצליח בגיוסי הון ולהגיע לסקל-אפ: מחקר אחד הראה שלסטארטאפים עם לפחות יועץ אחד או שניים יש סיכוי גבוה ב-100% להתפתח ולהתרחב בהצלחה לעומת סטארטאפים ללא יועצים. במלים אחרות, הניסיון והקשרים שיועצים מביאים יכולים להכפיל את סיכויי הסטארטאפ לגייס ולהתקדם לשלבים הבאים. לאחר סגירת סבב הגיוס, היועצים יכולים לסייע בניהול כספי הגיוס וחלוקתם לתקציבים (פיתוח, שיווק, כוח אדם) באופן אופטימלי.
5. שיווק והגעה לשוק (Go-to-Market) – עם מוצר עובד ומימון בקופה, מגיע הזמן לצבור משתמשים ולקוחות. זהו השלב שבו סטארטאפים מלווים לעיתים קרובות ביועצי שיווק, צמיחה ומכירות. בניית אסטרטגיית חדירה לשוק כוללת בחירת ערוצי השיווק המרכזיים (SEO, רשתות חברתיות, תוכן, שיתופי פעולה, כנסים), הגדרת הקמפיינים הפרסומיים ותקציב השיווק, ופיתוח המסרים המרכזיים לכל קהל יעד. יועץ שיווק יסייע ביצירת באזז סביב השקת המוצר – אולי באמצעות PR, קמפיין ויראלי או תוכנית הפניות (referral program) שמתגמלת משתמשים שמצרפים חברים. בשלב זה עוקבים באופן הדוק אחר עלות רכישת לקוח (CAC) ומול שווי חיי הלקוח (LTV), כדי לוודא שהשיווק יעיל וכל לקוח מכניס יותר מעלותו. במידת הצורך, מבצעים התאמות מהירות: אם ערוץ אחד לא עובד – משנים תקציבים לערוץ אחר, אם המסר לא “ממיר” – מחדדים את ההצעה. יועצי Growth Hacking מתמקדים במיוחד בשלב זה, ומחפשים דרכים יצירתיות בעלות נמוכה לצמוח במהירות (למשל, שיתופי פעולה ויראליים או ניצול פלטפורמות קיימות להפצה). כמו כן, ייתכן שיועץ מכירות ילווה את הקמת צוות המכירות ויבנה סקריפטים, תמריצים ותהליכי מעקב אחרי לידים. שלב החדירה לשוק הוא לרוב אינטנסיבי ודינמי במיוחד, והליווי המקצועי בו מאפשר לסטארטאפ להגיב מהר לנתוני האמת מהשטח ולבצע כוונון עדין לתמהיל השיווק והמכירות עד למציאת “מכונת הצמיחה” המתאימה.
6. צמיחה והתרחבות (Scaling Up) – לאחר שהסטארטאפ הוכיח מודל עובד בשוק והשיג קבוצת לקוחות נאמנים, האתגר הבא הוא גדילה מואצת תוך שמירה על יציבות. שלב הצמיחה כרוך בהגדלת היקפי הייצור או השירות, גידול משמעותי בצוות, כניסה לשווקים נוספים, ואולי גם הרחבת קו המוצרים. בשלב זה חשוב לייצב תהליכים ארגוניים – בדיוק כאן נכנסים לתמונה יועצי תפעול וארגון. הם מסייעים למנכ”ל לעצב מבנה ארגוני יעיל, להגדיר מנהלים ביניים, ולבזר אחריות כדי שהחברה לא “תיתקע” בגלל תלות באנשים ספציפיים. לדוגמה, יועץ עשוי להמליץ להקים מחלקת Success Customer או תמיכה טכנית נפרדת מצוות הפיתוח כדי לשפר את השירות ללקוח תוך שהמהנדסים מתמקדים בפיתוח תכונות חדשות. כמו כן, יועצי תהליכים יעזרו באוטומציה של משימות שחוזרות על עצמן ובהטמעת מערכות לניהול משאבי הארגון (ERP) או קשרי לקוחות (CRM) כשהיקף הפעילות גדל. במקביל, ממשיכים מאמצי השיווק והמכירות בקנה מידה רחב יותר – ייתכן בליווי סוכנויות מקצועיות (למשל סוכנות פרסום דיגיטלי בינלאומית לצורך חדירה למדינה זרה). אתגרי הצמיחה כוללים גם ניהול פיננסי קפדני: יועץ פיננסי או CFO במיקור חוץ יוודא שהחברה מנהלת נכון את המאזן שלה – למשל אשראי לקוחות מול תשלומים לספקים, מלאי אם ישנו, והכנת תשתית לדוחות כספיים מבוקרים. עוד היבט קריטי הוא המשאב האנושי בצמיחה – יש צורך בתהליכי HR מתקדמים יותר, הגדרת ערכי ליבה ותרבות שתישמר גם כשמצטרפים עשרות עובדים חדשים. יועצי תרבות ארגונית או מנטורים למנהלים יכולים לעזור לשמר את רוח הסטארטאפ גם כשתהליך העבודה נעשה פורמלי יותר. סטארטאפים רבים נכשלים בשלב זה עקב “התפרקות מערכות” – ליווי נכון יכול למנוע זאת ע”י הקניית מבנה ונהלים הדרושים לחברה בגודל בינוני.
7. הכנה לאקזיט (Exit) – בשלב מסוים, יזמים ומשקיעים שואפים לממש את השקעתם – בין אם באמצעות הנפקה ציבורית (IPO) או מכירת החברה (M&A). ההכנות לאקזיט צריכות להתחיל זמן רב מראש, לעיתים שנה-שנתיים לפני האירוע, ובליווי יועצים מתאימים. בהנפקה למשל, יועצי פיננסים ומשפטיים ידריכו בהפיכת החברה לרווחית או קרובה לרווחיות, בעריכת ספרי חשבונות לפי תקני חשבונאות (GAAP/IFRS), ובהטמעת מנגנוני Compliance מחמירים של חברה ציבורית. זה כולל גם חיזוק ממשל תאגידי – ייתכן צירוף דירקטורים עצמאיים, הקמת ועדת ביקורת וכו’. במכירת חברה, הליווי יתמקד בהצגת החברה בצורה מיטבית לרוכשים פוטנציאליים – יועצי בנקאות השקעות יבנו תזכיר מידע (Information Memorandum) שמספר את סיפור החברה, מציג את נתוניה הפיננסיים והעסקיים, ומדגיש את סינרגיות האפשריות עבור הרוכש. עוד יסייעו יועצים לזהות מיהם הקונים האסטרטגיים המתאימים ולפנות אליהם באופן דיסקרטי. בכל תרחיש אקזיט, חשוב להכין אסטרטגיית יציאה ברורה: להגדיר מטרות (שווי מבוקש, תנאים קריטיים לעסקה), ולהיערך למו”מ קשוח. למשל, אם מכוונים להימכר לחברה אמריקאית גדולה, יש לוודא שקניין רוחני רשום כנדרש בארה”ב, שהכנסות מפולחות באופן שמראה נוכחות בשוק האמריקאי, ושהצוות מוכן לעבור תהליך בדיקת נאותות (Due Diligence) קפדני. ליווי מקצועי בתחום זה יתרום גם בהגדלת השווי הנתפס של החברה: יועץ מנוסה ידע על אילו מכפילים בענף מסתכלים רוכשים, וינחה את החברה לשפר מדדים אלו לפני המכירה. למשל, שיפור שיעור הרווח הגולמי או הבטחת חוזי לקוחות ארוכי-טווח יכולים להעלות משמעותית את הערכת השווי. הכנה נכונה לאקזיט מוכיחה את עצמה – היא מושכת משקיעים בסבבים קודמים (שיודעים שיש תוכנית ברורה ליציאה), ומבטיחה תהליך חלק יותר כשההזדמנות דופקת בדלת. בסופו של דבר, הסטארטאפ יוצא לדרך החדשה – הנפקה או התמזגות – כשהוא “בשל” ארגונית ופיננסית, בזכות ליווי מדוקדק בשלב ההכנה.

מודלים בינלאומיים לליווי סטארטאפים: ישראל, ארה”ב ואירופה
גישות הליווי וההכוונה לסטארטאפים שונות במידה ניכרת בין ישראל, ארצות הברית ואירופה, בשל הבדלי תרבות, מבנה שוק ומדיניות. השוואה בין המודלים הבולטים יכולה ללמד רבות את היזם המקומי:

ישראל – “אומת הסטארטאפ” והמנטורינג ברוח החממה: ישראל מתאפיינת בריכוז הגבוה בעולם של סטארטאפים לנפש – עם אוכלוסייה של כ-9 מיליון, ישראל מחזיקה במספר הסטארטאפים הגדול ביותר לנפש מבין כל מדינות העולם. הדבר התאפשר הודות לשילוב של תרבות יזמית חזקה, תמיכה ממשלתית מסיבית בתחילת הדרך ורשתות מנטורים הדוקות. בישראל צמח מודל החממות הטכנולוגיות כבר בשנות ה-90, בתמיכת המדען הראשי (כיום רשות החדשנות), שסיפק מימון ראשוני וחונכות לחברות בראשיתן. המודל הישראלי שם דגש על ליווי של יזמים מנוסים את החדשים – מייסדים ש”יצאו מאקזיט” חשים מחויבות לעזור לדור הבא (תרבות ה”Pay it forward”). לפיכך, יזמים מתחילים בארץ נהנים מזמינות גבוהה של מנטורים ומייעצים, בין אם פורמלית דרך תכניות האצה (אקסלרטורים) ובין אם באופן בלתי פורמלי דרך נטוורקינג בקהילה המקומית. תל אביב, כמרכז האקוסיסטם, דורגה בעקביות בין ההאבּים המובילים בעולם, אף יותר מפריז למשל, ומושכת אליה משקיעים וחברות רב-לאומיות רבות. הממשלה ממשיכה למלא תפקיד משמעותי: רשות החדשנות מציעה מענקים ותכניות תמיכה, ויוזמות כמו תוכנית הזנק (Innovation Labs) מחברות סטארטאפים עם שותפים תאגידיים לקבלת mentorship ומשאבים. ישראל גם מצטיינת בתחום הCyber ו-Deep Tech, הודות למערכת הביטחון והאקדמיה – יוצאי יחידות טכנולוגיות בצבא מקימים סטארטאפים חדשניים ומקבלים ליווי ממשלתי (מענקי מו”פ) ופרטי (קרנות הון סיכון ייעודיות). התוצאה היא אקו-סיסטם שבו קל יחסית למצוא יועץ בעל ניסיון בדיוק בתחום שלך: למשל, מייסדי ווייז (Waze) ומובילאיי לאחר הצלחתם הפכו למשקיעים ויועצים פעילים עבור עשרות סטארטאפים בתחומי הרכב והניווט. בישראל גם נהוג מודל Advisory Board עוד משלבים מוקדמים – סטארטאפ יצרף ליועצים רשמיים דמויות מפתח בתעשייה בתמורה לאחוזים בודדים מהחברה, וכך ירוויח הן עצה טובה והן יוקרה. עם זאת, האתגר בישראל הוא שוק קטן מקומי, מה שדורש מהחברות לחשוב גלובלית מלכתחילה. כאן המנטורים מסייעים בחיבור לסניפי שיווק בחו”ל, למומחים מעבר לים ולמשקיעים בינלאומיים. לסיכום, מודל הליווי הישראלי מושתת על קהילתיות, ניסיון קרבי בחדשנות ותמיכה מוסדית, מה שמסביר כיצד ישראל היא גם מובילה עולמית בהשקעות הון סיכון לנפש ובחדשנות בתחומים כמו סייבר (כ-40% מההשקעות העולמיות בסייבר מופנות לחברות ישראליות).

ארה”ב – האקסלרטורים ורשתות המנטורים של עמק הסיליקון: בארצות הברית – ובפרט בעמק הסיליקון – התפתח מודל ליווי מובנה וממוסד מאוד. תוכניות אקסלרטור כגון Y Combinator, Techstars ואחרות מציעות מחזורים קצרים ואינטנסיביים של הדרכה לסטארטאפים בתחילת דרכם, לרוב בתמורה לאחוזי בעלות קטנים. במהלך תכנית טיפוסית, היזמים מקבלים מנטורים צמודים, סדנאות ידע במגוון נושאים (מבניית מוצר ועד גיוס וניהול תרבות צוות), וגישה לרשת בוגרים חזקה. Y Combinator למשל טיפחה חברות ענק כמו Airbnb, Dropbox ו-Stripe, והיא מפורסמת במערכת המנטורים ההדוקה שלה המונה מאות בוגרים שמייעצים לחברות החדשות. התרבות האמריקאית מעודדת חשיבה גדולה ונועזת, ורואים זאת גם בסגנון הליווי: המנטורים דוחפים סטארטאפים “לחלום בגדול”, לתפוס שווקים גדולים ולנוע מהר. בארה”ב יש גם תעשייה ענפה של יועצים ופרילנסרים מומחים לכל צורך – קל יחסית לשכור מומחה UX מנטפליקס או מהנדס מערכת מגוגל כיועץ לפי שעה, בזכות שוק עבודה גמיש ורשתות מקצועיות כמו Toptal, Upwork וכו’. כמו כן, מודל Board of Advisors פורמלי נפוץ מאוד – משקיעים מביאים לעיתים קרובות אנשי תעשייה בכירים לשבת כ”יועצים” לחברה (בעלי אופציות או אחוזי חברה), מתוך הבנה שערכם אדיר ביצירת קשרים ופתיחת דלתות. התרבות היזמית בארה”ב גם מתייחסת בסובלנות לכישלון – כשלון סטארטאפ נחשב הזדמנות לימוד – ולכן יזמים ותיקים שנכשלו הופכים לעיתים למנטורים לאחרים, לחלוק את הלקחים. גישת הליווי האמריקאית מתאפיינת במקצועיות גבוהה: קיימים מאות בלוגים, פודקאסטים וספרי הדרכה ממייסדים ומשקיעים (למשל ספרי The Lean Startup או Zero to One הפכו למדריכים לכל סטארטאפיסט), והמידע נגיש מאוד. למעשה, תעשיית ה”ייעוץ לסטארטאפים” פורחת בארה”ב – מבוטקאמפים להכשרת יזמים, דרך קהילות מייסדים (כמו פורום YEC או מועדון המייסדים של אוניברסיטאות Ivy League) ועד פלטפורמות מנטורינג אונליין. נתון אחד ממחיש את עוצמת האקוסיסטם האמריקאי: ארה”ב מדורגת במקום הראשון במדדי אקוסיסטם סטארטאפים עם ציון גבוה פי ארבעה מזה של בריטניה שבמקום השני. המשמעות היא שבארה”ב יש היצע אדיר של משאבי ליווי – בכסף פרטי וציבורי – לעומת מקומות אחרים. כמובן, הרוח האמריקאית היא גם תחרותית מאוד: סטארטאפים אמריקאים שורדים ומתקדמים מהר, ומי שלא מסתגל – נושר. זו אולי הסיבה שסטארטאפים שגייסו בשוק האמריקאי נוטים להגיע לשלבים מתקדמים יותר בתכיפות גבוהה משמעותית מאשר מקביליהם באירופה. לסיכום, מודל הליווי האמריקאי הוא אינטנסיבי, שיטתי ומונחה-שוק, עם דגש חזק על האצת צמיחה מהירה והשגת מובילות, בעזרת מערכי הדרכה ומנטורים מהטובים בעולם.

אירופה – תמיכה ציבורית והמולת חדשנות מבוזרת: באירופה, אקוסיסטם הסטארטאפים מגוון ומפוזר בין מדינות רבות, מה שיוצר גישה שונה לליווי. באופן מסורתי, אירופה הפיקה חדשנות רבה באקדמיה ובמעבדות מו”פ, אך התקשתה לתרגם זאת לחברות צמיחה (מה שקרוי “Innovation Translation Gap”). בשנים האחרונות היבשת משקיעה משאבים כדי לסגור פער זה, באמצעות תוכניות תמיכה ממשלתיות וחצי-ממשלתיות. האיחוד האירופי מפעיל יוזמות כמו תוכנית Horizon Europe וקרן EIC Accelerator, שמעניקות מענקים בהיקפים גדולים לסטארטאפים מבטיחים, כולל רכיב של מנטורינג מובנה – כל חברה נתמכת מקבלת מאמן עסקי (Business Coach) מטעם התוכנית. מודל זה שונה מהשוק האמריקאי הפרטי, בכך שהממשלה והאיחוד משמשים כשחקן פעיל בליווי חברות ולא רק במימון ישיר. בכלכלה האירופית קיימות גם חממות ואקסלרטורים מקומיים רבים, חלקם מחוברים לאוניברסיטאות (כמו Imperial College Venture Mentor Service בלונדון או תוכניות בטכניון ובאונ’ מינכן), וחלקם מופעלים על ידי תאגידים גדולים שחפצים לטפח חדשנות (כגון תוכניות של SAP, Airbus, וכדומה).

האופי המבוזר של אירופה – שפות שונות, תרבויות ורגולציות שונות – מחייב סטארטאפים לקבל ליווי בכל הקשור להתרחבות בין-לאומית מוקדמת. למשל, סטארטאפ צרפתי מצליח חייב לחשוב איך יגיע לגרמניה, אנגליה, ספרד – לכל שוק כללים משלו. לכן, מנטורים אירופיים לעיתים מומחים ב”איך לבנות חברה גלובלית מתוך יום 1″. האתגרים הייחודיים באים לידי ביטוי בנתונים: סטארטאפים אירופיים מתקשים יותר להתקדם משלבי סיד לשלבי צמיחה מתקדמים בהשוואה לארה”ב – הסיכוי לעבור מסבב A ל-B או מ-B ל-C נמוך בכ-30% מזה של סטארטאפ אמריקאי. הסיבה אינה בהכרח איכות המיזמים, אלא שוק מפוצל המקשה על צמיחה מהירה, כמו גם מחסור מסורתי בהון צמיחה (אם כי הפער מצטמצם).

אירופה, עם זאת, מציעה ליזמים יתרונות בליווי כמו עלויות נמוכות יותר (שכר מהנדסים ומומחים נמוך בעד 50% מאשר בעמק הסיליקון), ומערכת רווחה שמאפשרת ניסוי ופיתוח עם מעט יותר רשת ביטחון. בנוסף, תרבות הסטארטאפ צוברת תאוצה – ערים כמו לונדון, ברלין, אמסטרדם ושטוקהולם פיתחו קהילות יזמות פעילות, חללי עבודה משותפים, מיטאפים וכנסים, ומספר גדל של יזמים סדרתיים שמדריכים צעירים. גם באירופה קיימים כיום “יוניקורנים” רבים (גרמניה וצרפת במקומות גבוהים בדירוג העולמי), ובכל אחת מהצלחות אלו מעורבת לרוב תמיכה של מנטורים ומשקיעים מקומיים. המודל האירופי מתאפיין בשילוב של תמיכה ציבורית וסביבת מנטורינג מתפתחת – אף שאין אחידות כמו בארה”ב, כל מדינה מטפחת את האקוסיסטם שלה: בישראל מנוע החדשנות היה צבא-המדינה, בארה”ב זה ההון-סיכון הפרטי, ובאירופה זוהי שותפות של הממשל, האקדמיה והסקטור הפרטי שחוברים לקדם יזמים. אתגר התרבות – שפעם התבטא בחשש מכישלון וברצון לקריירה “בטוחה” – מתחיל אף הוא להישבר, ככל שיותר סיפורי הצלחה אירופיים (סקייפ, ספוטיפיי, אדיין ועוד) נותנים השראה. עדיין, מומחים מציינים שההתמודדות של אירופה היא פחות היעדר רעיונות ויותר היעדר מנטליות צמיחה: נדרש המשך חיזוק תרבות היזמות, נטילת הסיכונים והחתירה לאקזיט גדול כדי להשוות את הביצועים לארה”ב. לשם כך ממשיכים להרחיב מנטורינג, תוכניות סטארטאפ וקהילות פאן-אירופיות שמגשרות על הפערים בין המדינות.
מקרי בוחן: הצלחות וכישלונות בליווי מקצועי
סטארטאפ עם מנטור – שיעורי הצלחה מרשימים: מחקרים מעידים על הערך הגבוה של ליווי מנטורים לסטארטאפים. כך למשל, כתבת Forbes שסקרה אלפי עסקים מצאה שכ-70% מהסטארטאפים המלווים על-ידי מנטור שורדים מעבר לחמש שנים – שיעור הישרדות גבוה משמעותית בהשוואה לממוצע. יתרה מכך, חברות שזכו להדרכת מנטור דיווחו על צמיחה בהכנסות בשיעור של 83% יותר מעסקים דומים ללא מנטור. נתונים אלה ממחישים כיצד עצה נכונה בזמן הנכון יכולה למנוע טעויות יקרות ולנווט את החברה לצמיחה בת-קיימא. Boardio, פלטפורמת יועצים, דיווחה שמספיק יועץ או שניים בהנהלת סטארטאפ כדי להכפיל את סיכוייו להתרחב בהצלחה. דוגמה מוחשית היא חברת תוכנה קטנה שגייסה שני יועצים מנוסים לענייני מכירות ושיווק: בתוך שנה החברה הגדילה פי שניים את מספר הלקוחות והגיעה לחדירת שוק ארצית, הישג שהיא מייחסת במידה רבה להכוונת היועצים בפתיחת דלתות ללקוחות Enterprise גדולים ובהשחזה של הצעת הערך שלה.

חדשנות ממוקדת הודות ליועץ מומחה: סטארטאפ בריטי בשם Thornton & Lowe חלק את סיפורו על האימפקט ארוך-הטווח של יועץ חדשנות ששכר. לדבריו, היועץ הגיע כמנחה חיצוני לכמה סדנאות ממוקדות, בהן סייע לצוות לנסח מחדש את הצעת המכירה המרכזית של החברה. התוצאה – גיבוש הצעת ערך שהפכה להצעת הליבה של החברה גם שנים לאחר מכן. המייסד, דייוויד ת’ורנטון, סיפר שבעזרת היועץ הם הקדישו זמן איכות לחשיבה אסטרטגית, דבר שקשה למצוא לו פנאי ביומיום העמוס של ניהול סטארטאפ. “העובדה שהיועץ בא מבחוץ ואילץ אותנו לעצור ולהתמקד בעסק, בשילוב הכישורים שלו בשאילת השאלות הנכונות והצבת יעדים, הייתה פורייה מאוד” הוא מעיד. במקרה זה, התערבות ייעוץ נקודתית (כמה מפגשים מרוכזים) חוללה שינוי כיוון אסטרטגי שמוסיף להביא תועלת לחברה לאורך זמן – דוגמה לכיצד מומחה חיצוני יכול לראות את מה שמבפנים מתקשים להבחין בו.

כיוון מחדש ותיעדוף בעזרת ליווי חיצוני: חברת הזנק אחרת, שהתמקדה בפיתוח כלי תוכנה, העידה כי העסקתה של יועצת חיצונית לתפקיד “fractional CMO” (מנהלת שיווק במשרה חלקית) אחת לחודש סייעה לה לבצע פיבוט מוצלח. מנהליה ציינו שבעודם טרודים בריצת היום-יום – פיתוח המוצר, שירות הלקוחות וריבוי המשימות – היועצת הכריחה אותם אחת לחודש “לצאת מהרעש” ולהתמקד בתמונה הרחבה. אותה יועצת ניתחה את נתוני השימוש והצביעה על כך שקהל היעד האמיתי שלהם שונה מזה שחשבו בהתחלה. בעקבות הניתוח, החברה כיוונה את השיווק לשוק נישה מתאים יותר, קיצצה פיצ’רים לא-קריטיים ובנתה מסר שיווקי חדש. התוצאה הייתה עליה בשיעור ההמרה של לידים ללקוחות משלמים. מקרה זה מדגים את הערך של “מבט-על” חיצוני מחזורי: היועצת, שלא הייתה שקועה במטלות היומיומיות, הצליחה לאבחן בעיה אסטרטגית (פלח שוק לא ממוקד) ולכוון את החברה לתיקון מסלול לפני שבזבזה את כל כספה על קהל לא נכון.

פתיחת דלתות לרכש ופיילוטים: לא רק סטארטאפים צעירים נהנים מליווי – גם חברות בצמיחה משתמשות ביועצים כדי להגיע לגבהים חדשים. דוגמה בולטת היא חברת הסטרימינג המוזיקלי Spotify שבשנותיה הראשונות באירופה גייסה כיועץ ומשקיע את המייסד השותף של Napster, שון פארקר. פארקר, עם הניסיון והקשרים שצבר בתעשיית המוזיקה האמריקאית, סייע לספוטיפיי לחדור לשוק בארה”ב על-ידי תיווך להסכמי רישוי עם חברות תקליטים גדולות. הליווי שלו – חלקו פורמלי כדירקטור וחלקו לא-פורמלי – זירז את כניסת ספוטיפיי לארה”ב, שנתיים לפני שהמתחרים האירופיים שלה הצליחו, ונתן לה יתרון קריטי בתפיסת נתח שוק. מקרה זה ממחיש כיצד יועץ בעל שם ורשת קשרים ענפה יכול לקדם סטארטאפ בהיבט שהחברה לבדה הייתה מתקשה מאוד בו: גישה לבעלי עניין בכירים בתעשייה שמרנית (חברות התקליטים) ואמון שלהם במיזם טכנולוגי צעיר.

תופעת “יותר מדי יועצים”: לצד ההצלחות, חשוב להכיר שגם ליווי יכול להשתבש. ישנם סטארטאפים שדיווחו על בלבול וחוסר כיוון בעקבות ריבוי עצות ממקורות שונים. למשל, חברה בתחום האיקומרס גייסה במקביל שלושה יועצים – אחד לשיווק, אחד למוצר ואחד לפיננסים – בלי לתאם ציפיות ברורה. כל יועץ משך את הנהלת החברה לכיוון אחר: איש השיווק לחץ על הגדלת התקציב לפרסום, איש המוצר דרש לעצור הכול עד לתיקון חוויית המשתמש, והיועץ הפיננסי דגל בקיצוץ עלויות ודחיית פיתוחים. המנכ”ל הצעיר, מוצף במסרים סותרים, ניסה לרצות את כולם – והתוצאה הייתה שיתוק יחסי. הם בזבזו רבעון שלם בהתלבטויות ושינויים תכופים באסטרטגיה, מה שגרם לעיכוב בהשקת עדכוני מוצר ואיבוד מומנטום. הלקח ממקרה זה הוא החשיבות של תיאום וניהול היועצים: ליזם כדאי למנות “מוביל” מכלל היועצים (למשל יועץ אסטרטגי ראשי או מנטור על) או בעצמו לתכלל את ההמלצות, לסנן מה רלוונטי ולשמור על כיוון עקבי. יותר יועצים אינם תמיד טוב יותר – איכות וסינרגיה בין ההמלצות חשובה מכמות.

היעדר מחויבות ויישום חלקי: יזם ותיק, קרל היוז, כתב פוסט מפורסם בשם “למה ייעוץ לסטארטאפים זה רעיון גרוע” בו תיאר את נקודת המבט של היועצים עצמם: סטארטאפים הם פעמים רבות לקוחות מאתגרים כי אין להם משאבים או זמן ליישם את העצות. הוא מציין שיועץ יכול לתת דוח מעולה, אבל Founders שנמצאים בקצב מסחרר של שינוי ופיבוט לא תמיד מיישמים את התוכניות במלואן. לפיכך, גם עצה טובה עלולה לרדת לטמיון אם החברה לא מקדישה להמשך ליווי וביצוע. סטארטאפים רבים לא מציעים ליועצים הטווח הקצר אחזקת מניות (בניגוד ליועצי Advisory Board), כך שלאותם יועצים אין “עור במשחק” לטווח הארוך. המשמעות היא שאם יישום ההמלצות נתקל בקשיים, היועץ כבר לא בתמונה כדי לכוון ולתקן מסלול. כישלון כזה ראינו למשל בחברת מכשור רפואי צעירה שהזמינה יועץ שיווקי לבנות תוכנית חדירה לשוק ארה”ב. היועץ הגיש תוכנית מצוינת, אך החברה לא הצליחה לבצע אותה בשל עזיבת מנהל השיווק הפנימי. בלי הליווי השוטף, התוכנית נזנחה ולמעשה הזמן והכסף שהושקעו ביועץ ירדו לטמיון. מכאן שסטארטאפ צריך גם את יכולת הקליטה הפנימית – לוודא שיש מי שיתפוס את הכדור ויריץ קדימה לאחר שהיועץ מסר את תוכניתו. במקרים מסוימים, כדאי לשקול המשך ההתקשרות עם היועץ בליווי בביצוע בפועל או בהדרכת עובד פנימי שייקח בעלות על התחום.

סיכום מקרי הבוחן: מרבית הסטארטאפים המצליחים מדווחים שבשלבים מכריעים זכו לתמיכה חיצונית – בין אם ממנטור שהאיר דרך נכונה, יועץ מומחה שפתח דלת, או חבר דירקטוריון מנוסה שמנע החלטה שגויה. הליווי אינו תעודת ביטוח, אך הסטטיסטיקה והדוגמאות מראות שזהו מקפצה משמעותית בנתיב המאתגר של הקמת חברה. מאידך, יש להשתמש בליווי בחוכמה: לבחור יועצים מתאימים, להגדיר מטרות ברורות לעבודתם, ולשמור על איזון בין עצה חיצונית לחוש הפנימי של המייסדים לגבי חזון המוצר. היזמים המצליחים יודעים להקשיב – אך גם לסנן וליישם באופן שמתאים לעסק שלהם.
חוזים ותנאי עבודה עם יועצים
כאשר מחליטים להתקשר עם יועץ, חשוב להסדיר זאת בחוזה ברור והוגן המגן על שני הצדדים. חוזה ייעוץ טוב יכלול לפחות את הסעיפים הבאים:

• הגדרת הצדדים והתפקיד: ציון שם הייעוץ (אדם או חברה) והסטארטאפ, ותיאור כללי של מערכת היחסים (למשל “היועץ ישמש כיועץ שיווק לחברה במשך 6 חודשים”).
• היקף העבודה (Scope of Work): אחד הסעיפים החשובים – מפרט בדיוק אילו שירותים יספק היועץ, אילו יעדים או תוצרים מצופים, ואילו נושאים אינם כלולים. למשל: “היועץ יבנה תוכנית שיווק דיגיטלי מלאה, כולל מחקר מילות מפתח, אסטרטגיית תוכן ותכנון קמפיינים ברשתות חברתיות, אך לא יבצע את ניהול הקמפיינים עצמו”. פירוט זה מונע אי-הבנות וציפיות שווא. לעיתים מציינים אבני דרך (Milestones) עם תאריכים – למשל טיוטת דוח ביניים אחרי חודש, תוכנית סופית אחרי חודשיים.
• משך ההתקשרות וסיומה: מהו אורך החוזה (פרויקט חד-פעמי של X שבועות, או חוזה חודשי מתחדש וכד’). חשוב לכלול סעיף יציאה – כיצד כל צד יכול לסיים את ההתקשרות. למשל, “הסכם זה יימשך 3 חודשים. כל צד רשאי לבטל בהתראה של 14 יום מראש בכתב”. לעיתים מוסיפים קנס יציאה אם מבטלים לפני הזמן המוסכם (במיוחד אם היועץ חסם זמינות עבורכם).
• שכר ותשלומים: פירוט מודל התגמול. אפשרויות נפוצות:
  • תשלום קבוע (Retainer או חבילה): סכום חודשי/חד-פעמי מוגדר. למשל “20,000 ש”ח בחודש עבור עד 40 שעות ייעוץ”. מודל זה מעניק ודאות שני הצדדים.
  • תגמול שעתי: שיעור לשעה (say 300 ש”ח/שעה) והגבלה על מספר שעות או דרישת אישור מראש מעל כמות מסוימת. נדרש מנגנון דיווח שעות (Timesheet).
  • תשלום לפי אבני דרך/תוצר: למשל 30% בתחילת הפרויקט, 40% בהגשת טיוטה, 30% בסיום.
  • אופציות/אחוזי הצלחה: לעיתים סטארטאפים מציעים ליועץ חלק מהחברה או בונוס על הישג. חשוב מאוד לפרט כיצד מחשבים זאת. למשל “היועץ יקבל 0.5% ממניות החברה, שיבשילו על פני 2 שנים” או “בונוס של 20,000 ש”ח במקרה שמחזור המכירות יגדל מעל 1 מיליון ש”ח ברבעון הבא”. יש לוודא שמודל כזה לא מנוגד לחוק (בארה”ב, כאמור, תגמול מבוסס הצלחה בגיוס הון דורש רישיון מתאים ובלעדיו אינו חוקי).
    לעיתים משלב החוזה כמה מודלים – למשל ריטיינר נמוך + בונוס הצלחה. זה מקטין עלות מראש ליוזם ונותן ליועץ תמריץ להתאמץ. בהקשר האחוזים, מקובל לתת ליועצים בכירים בשלב התחלתי בין 0.2% ל-1% בחברה, בדרך כלל בוסטינג לשנתיים, בהתאם לניסיונם ולהיקף תרומתם.
• סעיף סודיות (NDA): חובה כמעט תמיד. היועץ ייחשף לסודות מסחריים, קוד, רשימות לקוחות וכו’. לכן מוסכם שכל מידע לא-פומבי שיקבל מהחברה יישמר בסודיות ולא יועבר לאחרים ללא אישור. לעיתים מרחיבים ומוסיפים סעיף אי-תחרות (Non-Compete) בו היועץ מתחייב שלא לעבוד במקביל עבור מתחרה ישיר של הסטארטאפ במהלך ההסכם ובמשך תקופה מסוימת אחרי סיומו.
• קניין רוחני (IP): מבהיר למי שייכות התוצאות של עבודת היועץ. כלל אצבע – כל תוצר שהיועץ יוצר עבור החברה (מסמכים, קוד, עיצובים) בביצוע התחומים בחוזה יהיה שייך לחברה, כאילו נוצר על-ידי עובד שלה. רצוי לציין זאת מפורשות כדי למנוע מצב שיועץ יתבע זכויות ביצירה שהפיק. בחוזים רבים יש סעיף “Work for Hire” שמבהיר שהיועץ מוותר על זכויות יוצרים בתוצרים והן עוברות לחברה.
• הגבלת אחריות וביטוח: יועצים עשויים לבקש הגבלת אחריותם, כך שאם, נניח, עצה שלהם התבררה כשגויה וגרמה נזק עסקי, לא תהיה להם אחריות משפטית לנזק העקיף. סטארטאפים קטנים לרוב מקבלים סעיף כזה. כמו כן, אם השירות כרוך בסיכונים (למשל ייעוץ סייבר שחושף מידע רגיש), ייתכן דרישת ביטוח אחריות מקצועית מצד היועץ.
• יישוב סכסוכים: באיזו דרך ייפתרו חילוקי דעות – גישור, בוררות או בית משפט. הדבר תלוי בהעדפת הצדדים ולעיתים בטריטוריה (בחוזים עם יועץ מחו”ל ייכתב באיזו מדינה הדין החל).
• סעיפים נוספים: סעיף שיפוי (Indemnification) שבו היועץ מתחייב לפצות את החברה על נזק אם עבר על החוק או על החוזה, וסעיף כוח עליון (Force Majeure) המגדיר מה קורה אם האירוע לא יכול להתבצע בשל גורמים חיצוניים (מלחמה, מגפה וכו’). כמו כן, רצוי לכלול הצהרה של היועץ שאין ניגוד עניינים ידוע (למשל שהוא לא כבר יועץ של חברה מתחרה), ושאין מניעה חוקית להתקשר איתו.

הקפדה על חוזה מסודר מגינה גם על הסטארטאפ וגם על היועץ: היא מוודאת שהיועץ יקבל תשלום תמורת עבודתו בדיוק כפי שסוכם, ובמקביל שהחברה תקבל את מה שציפתה לו (או תהיה לה דרך לצאת מההתקשרות אם הדברים לא עובדים). רבות מן הנקודות הנ”ל מכוסות גם בתבניות חוזה סטנדרטיות ליועצים – קיימים בשוק מסמכי ייעוץ לדוגמה שניתן להיעזר בהם ולהתאים למקרה הספציפי.

מודלי תגמול ליועצים: כפי שצוין, יש מספר מודלים עיקריים:

• תגמול במניות/אופציות: נפוץ כאשר היועץ הוא חלק מ-Advisory Board מתמשך. אחוזי ההקצאה נמוכים (בין 0.1%-0.5% לרוב), אך מהווים תמריץ ליועץ להיות משקיע בהצלחת החברה. ההקצאה נעשית לרוב על פני תקופת וסטינג – למשל 0.5% על פני 2 שנים, כך שאם יפסיק אחרי שנה – יקבל רק חצי. שיטה זו מיישרת אינטרסים, אך מדללת מעט את המייסדים והמשקיעים.
• שכר חודשי קבוע: משרת יועצים המעורבים באופן שוטף (למשל CFO חיצוני, דובר החברה וכד’). מעניק יציבות – היועץ מקצה לכם זמן קבוע, והחברה יודעת את העלות הצפויה. חשוב לוודא שסכום זה סביר ביחס לשעות בפועל; לרוב בחוזה ייכתב צפי השעות שהיועץ יעבוד עבור הריטיינר, וכל שעה נוספת בתעריף X.
• ייעוץ לפי שעה: מתאים למשימות קטנות או מומחים מאוד יקרים שמבקשים תשלום לפי שימוש. הסטארטאפ קונה “בנק שעות”. בארה”ב, למשל, עורך דין סטארטאפים מנוסה עשוי לגבות $300 לשעה, ויועץ טכנולוגי בכיר $150-$250 לשעה. מודל זה גמיש אך דורש מעקב – יש לעמוד על כך שהיועץ מדווח שעות ולהשוות מול התקדמות מוחשית.
• Success Fee (עמלת הצלחה): סכום או אחוז שמגיע ליועץ רק אם הושג יעד שהוגדר. מקובל בתחומי גיוס הון ומכירת חברות (Success Fee לבנקאי השקעות יכול להיות 5% מסכום המכירה). גם בשיווק ייתכן בונוס לפי השגת כמות לידים, או אצל מגייס כ”א חיצוני עמלה לכל גיוס עובד. היתרון – תשלום רק על תוצאה רצויה; החיסרון – אם לא צולחים, היועץ עבד בחינם. יש לשים לב להגבלות החוקיות – כאמור, בארה”ב יועץ שאינו בעל רישיון כסוכן ניירות ערך לא יכול חוקית לקחת אחוזים מהשקעה שהביא. מעבר לכך, יש להגדיר בבירור את הישגי היעד כדי למנוע ויכוח (“האם bonus מגיע אם הגענו ל-95% מהיעד?”).

במצבים רבים משלבים מודלים – למשל יועץ משאבי אנוש יקבל דמי מינימום חודשיים לכיסוי הזמן, ובנוסף סכום עבור כל איש שנשכר בהצלחה בעזרתו.

טיפים לניהול ההתקשרות:

• ודאו שהיועץ חותם גם על NDA עצמאי אם יש צורך דחוף לשמור סודיות לפני חתימת החוזה המלא.
• הגדירו נקודות בקרה – פגישות סטטוס שבועיות או דו-שבועיות לבחון התקדמות, בהתאם לאורך הפרויקט.
• אם היועץ מבקש גישה למידע רגיש או מערכות, הגדירו הרשאות מתאימות ונהלי אבטחה (למשל הגבלת גישה לחשבון GitHub וכד’).
• שימרו על תקשורת פתוחה – אם אינכם מרוצים ממשהו, עדכנו את היועץ מוקדם. לרוב, חוזה טוב יאפשר תיקון תוך כדי, במקום להסתיים בכישלון מלא.

עלויות ליווי סטארטאפ: השוואת תחומים ו-ROI
עלות העסקת יועצים יכולה להשתנות דרמטית לפי תחום הייעוץ, ניסיונו של היועץ והיקף ההתקשרות. בטבלה הבאה מוצג אומדן כללי של טווחי עלויות בסוגי ייעוץ שונים לסטארטאפ טיפוסי, לצד התועלת הצפויה (ROI – החזר על ההשקעה):

(הערה: עלויות במטבע שקלי משוער לצורך ההמחשה; בפועל ייתכנו הבדלים לפי איזור גיאוגרפי. Startup ישראלי שעובד עם יועץ אמריקאי יישא בעלות בדולר, וייתכן גבוהה מהטווחים המקומיים.)

כפי שהטבלה מראה, בכל תחום הייעוץ משרת מטרה אחרת – ולכן ה-ROI נמדד בצורה שונה. חלק מהתועלות מוחשיות ומיידיות (גידול במכירות, חיסכון בעלויות), ואחרות עקיפות או ארוכות טווח (שיפור מוניטין, מניעת סיכונים). ככל שהסטארטאפ קטן יותר ומשאביו מוגבלים, רצוי לבחור בליווי שיניב את ה-ROI הגבוה ביותר בטווח הקצר-בינוני – למשל ייעוץ שיווקי שמביא לקוחות וכנסות, או ייעוץ מוצר שמבטיח התאמת המוצר לשוק. לעומת זאת, סטארטאפ שכבר מבוסס יכול להצדיק השקעות בליווי לתועלות ארוכות-טווח כמו תרבות ארגונית ואסטרטגיית אקזיט.

חשוב גם לציין שהצלחת הליווי תלויה בשילוב נכון של היועץ עם פעילות החברה. יועץ מצוין לא יספיק אם החברה לא מקצה משאבים ליישם את המלצותיו. לכן, חלק מהערכת ה-ROI צריכה לקחת בחשבון את המוכנות הפנימית: האם יש לנו צוות שיכול לנצל את התוכנית השיווקית שהיועץ יבנה? האם הנהלת החברה תאמץ את השינויים המבניים שיועץ הארגון ימליץ? השקעה בליווי תניב החזר רק כאשר היא מלווה במחויבות של היזמים לפעולה. כאשר מחויבות זו קיימת – הנתונים והדוגמאות מצביעים על כך שהשקעה ביועצים ובמנטורים היא אחת ההשקעות הטובות ביותר שסטארטאפ בתחילת דרכו יכול לעשות. היא מספקת קיצור דרך עוקף מוקשים בנוף היזמי המאתגר, ובתמיכת ידע וניסיון היא מגדילה במובהק את סיכויי ההצלחה במירוץ לבניית חברה משגשגת.

מהי חברת סטארטאפ?

חברת הזנק או סטארט -אפ היא חברה או פרויקט שיזם יזם כדי לחפש, לפתח ולאמת מודל עסקי שניתן להרחבה.
בעוד שיזמות כוללת את כל העסקים החדשים כולל עצמאים ועסקים שאינם מתכוונים לצאת לציבור, סטארטאפים הם עסקים חדשים שמתכוונים לגדול מעבר למייסד היחיד.
במהלך ההתחלה, סטארט-אפים מתמודדים עם אי ודאות גבוהה ושיעורי כישלון גבוהים, אך מיעוטם אכן ממשיך להיות מצליח ומשפיע, כמו חדי קרן.

פעולות
סטארט-אפים מתחילים בדרך כלל על ידי מייסד (מייסד סולו) או ממייסדים שותפים שיש להם דרך לפתור בעיה. המייסד של סטארטאפ יבצע את תיקוף השוק על ידי ראיון בעיה, ראיון פתרון ובניית מוצר מינימלי בר קיימא (MVP), כלומר אב טיפוס, כדי לפתח ולאמת את המודלים העסקיים שלהם. תהליך האתחול יכול לקחת פרק זמן ארוך; לפיכך, נדרש מאמץ מתמשך. בטווח הארוך, שמירה על מאמץ היא מאתגרת במיוחד בגלל שיעורי הכישלון הגבוהים והתוצאות הלא ודאות.
קיום תוכנית עסקית מתאר מה לעשות וכיצד לתכנן ולהשיג רעיון בעתיד.
בדרך כלל, תוכניות אלה מתארות את שלוש עד חמש השנים הראשונות של האסטרטגיה העסקית שלך.

עקרונות עיצוב
מודלים מאחורי סטארט-אפים המוצגים כמיזמים קשורים בדרך כלל למדע העיצוב. מדע העיצוב משתמש בעקרונות עיצוב הנחשבים לקבוצה קוהרנטית של רעיונות והצעות נורמטיביות לעיצוב ובניית עמוד השדרה של החברה.
לדוגמה, אחד מעקרונות העיצוב הראשוניים הוא אובדן בר השגה.
Sai.

היוריסטיות והטיות בפעולות הזנק
בגלל המחסור במידע, אי הוודאות הגבוהה והצורך לקבל החלטות במהירות, מייסדים משתמשים בדרך כלל ביוריסטיות רבות ומפגינים הטיות בהחלטות המנהיגות שלהם.

לעתים קרובות יזמים מקבלים ביטחון מופרז לגבי הסטארט-אפים שלהם והשפעתם על התוצאה (מקרה של אשליית שליטה. להלן כמה מהטיות ההחלטות הקריטיות ביותר של יזמים להקים עסק חדש.

בטחון יתר : תופס ודאות סובייקטיבית גבוהה מהדיוק האובייקטיבי.

אשליה של שליטה : הדגש יתר על המידה עד כמה מיומנויות, במקום מקריות, משפרות את הביצועים.

חוק המספרים הקטנים : להגיע למסקנות לגבי אוכלוסייה גדולה יותר באמצעות מדגם מוגבל.

הטיית זמינות : קבע שיפוט לגבי ההסתברות לאירועים על סמך כמה קל לחשוב על דוגמאות.

הסלמה במחויבות : התמידו בצורה בלתי הולמת עם יוזמות או דרכי פעולה לא מוצלחות.
סטארט-אפים משתמשים במספר עקרונות פעולה כדי לייצר ראיות במהירות האפשרית כדי להפחית את ההשפעה השלילי של הטיות החלטות כמו הסלמה של מחויבות, ביטחון עצמי יתר ואשליית שליטה.

חונכות
יזמים רבים מחפשים משוב ממנטורים ביצירת הסטארט-אפים שלהם.
מנטורים מנחים את המייסדים ומקנים כישורי יזמות ועשויים להגביר את המסוגלות העצמית של יזמים בתחילת דרכם.
חונכות מציעה כיוון ליזמים לשפר את הידע שלהם כיצד לשמור על נכסיהם הקשורים למעמדם וזהותם ולחזק את כישוריהם בזמן אמת.

עקרונות
ישנם עקרונות רבים ביצירת סטארטאפ. כמה מהעקרונות הדרושים מפורטים להלן:

סטארטאפ רזה
סטארט-אפ רזה הוא מערכת ברורה של עקרונות ליצור ולעצב סטארט-אפים תחת משאבים מוגבלים וחוסר ודאות אדירה כדי לבנות את המיזמים שלהם בצורה גמישה יותר ובעלות נמוכה יותר. הוא מבוסס על הרעיון שיזמים יכולים להניח את הנחות היסוד שלהם לגבי אופן פעולת המיזם שלהם בצורה מפורשת ולבדוק אותו באופן אמפירי. המבחן האמפירי הוא לבטל/ לאמת הנחות אלו ולקבל הבנה מעורבת של המודל העסקי של המיזמים החדשים, ובתוך כך, המיזמים החדשים נוצרים באופן איטרטיבי בלולאת בנייה–מדידה–למד.
לפיכך, סטארט-אפ רזה הוא קבוצה של עקרונות ללמידה יזמית ועיצוב מודלים עסקיים.
ליתר דיוק, זוהי קבוצה של עקרונות עיצוב המכוונים ללמידה חווייתית איטרטיבית תחת אי ודאות באופן אמפירי מעורב.

בדרך כלל, סטארט-אפ רזה מתמקד בכמה עקרונות רזה:

למצוא בעיה שכדאי לפתור, ואז להגדיר פתרון
לערב מאמצים מוקדמים לאימות שוק
בדוק ללא הרף עם איטרציות קטנות ומהירות יותר
לבנות פונקציה, למדוד את תגובת הלקוח, ולאמת/להפריך את הרעיון
החלטות המבוססות על ראיות לגבי מועד סיבוב על ידי שינוי מסלול התוכנית שלך
למקסם את המאמצים למהירות, למידה ומיקוד

אימות שוק
עיקרון מפתח של סטארט-אפ הוא לאמת את הצורך בשוק לפני מתן מוצר או שירות ממוקדי לקוח כדי להימנע מרעיונות עסקיים עם ביקוש חלש. אימות שוק יכול להיעשות במספר דרכים, כולל סקרים, שיחות קרות, תגובות דואר אלקטרוני, מפה לאוזן או באמצעות מחקר לדוגמה.
חשיבה עיצובית
חשיבה עיצובית משמשת להבנת הצורך של הלקוחות בצורה מעורבת.
חשיבה עיצובית ופיתוח לקוחות יכולים להיות מוטים מכיוון שהם אינם מסירים את הסיכון להטיה מכיוון שאותן הטיות מתבטאות במקורות המידע, בסוג המידע המבוקש ובפרשנות של מידע זה.
עידוד אנשים לשקול את ההיפך מכל החלטה שהם עומדים לקבל נוטה להפחית הטיות כגון ביטחון עצמי מופרז, הטיה בדיעבד ועיגון.

קבלת החלטות תחת אי ודאות
בסטארט-אפים, החלטות רבות מתקבלות בחוסר ודאות, ומכאן שעיקרון מפתח לסטארטאפים הוא להיות זריזים וגמישים. מייסדים יכולים להטמיע אפשרויות לעיצוב סטארט-אפים בנימוסים גמישים, כך שהסטארט-אפים יוכלו להשתנות בקלות בעתיד.

אי הוודאות יכולה להשתנות בתוך האדם (אני מרגיש יותר אי ודאות השנה מאשר בשנה שעברה) ובין אדם (הוא מרגיש יותר אי ודאות ממנה).
מחקר מצא שכאשר יזמים מרגישים יותר אי ודאות, הם מזהים יותר הזדמנויות (הבדל בתוך האדם), אך יזמים שתופסים יותר אי ודאות מאחרים אינם מזהים יותר הזדמנויות מאחרים (אין הבדל בין אדם).

שותפות
סטארט-אפים עשויים ליצור שותפויות עם חברות אחרות כדי לאפשר למודל העסקי שלהם לפעול. כדי להפוך לאטרקטיביים לעסקים אחרים, סטארטאפים צריכים להתאים את המאפיינים הפנימיים שלהם, כמו סגנון ניהול ומוצרים, למצב השוק. במחקרם משנת 2013, קאסק ולינטון מפתחים שני פרופילים אידיאליים, או הידועים גם כקונפיגורציות או ארכיטיפים, עבור סטארט-אפים שממסחרים המצאות. פרופיל היורש קורא לסגנון ניהול לא יזמי מדי (שמרני יותר) ולסטארטאפ צריכה להיות המצאה מצטברת (המתבססת על תקן קודם). פרופיל זה אמור להצליח יותר (במציאת שותף עסקי) בשוק בעל עיצוב דומיננטי (בשוק זה מיושם סטנדרט ברור). בניגוד לכך, פרופיל הוא היזם שיש לו סגנון ניהול שהוא מאוד יזמי ובו מתפתחת המצאה רדיקלית או חדשנות משבשת (סטנדרט חדש לגמרי). פרופיל זה אמור להצליח יותר (במציאת שותף עסקי) בשוק שאין לו עיצוב דומיננטי (סטנדרט מבוסס). סטארטאפים חדשים צריכים להתאים את עצמם לאחד הפרופילים בעת מסחור המצאה כדי להיות מסוגלים למצוא ולהיות אטרקטיביים עבור שותף עסקי. על ידי מציאת שותף עסקי, לסטארטאפ יש סיכויי הצלחה גדולים יותר.

סטארט-אפים זקוקים בדרך כלל לשותפים רבים ושונים כדי לממש את הרעיון העסקי שלהם. תהליך המסחור הוא לרוב דרך משובשת עם איטרציות ותובנות חדשות במהלך התהליך. Hasche ולינטון טוענים שסטארט-אפים יכולים ללמוד ממערכות היחסים שלהם עם חברות אחרות, וגם אם הקשר יסתיים, הסטארט-אפ יקבל ידע רב ערך לגבי איך הוא צריך להתקדם הלאה.
כאשר מערכת יחסים נכשלת עבור סטארטאפ הוא צריך לעשות שינויים.

ניתן לזהות שלושה סוגים של שינויים על פי Hasche ולינטון:
שינוי תפיסה עסקית לסטארט אפ
שינוי קונסטלציה של שיתוף הפעולה (שינוי מספר מערכות יחסים)
שינוי מאפיין של מערכת יחסים עסקית (עם השותף, למשל ממערכת יחסים עסקה למערכת יחסים יותר של שיתוף פעולה)

למידה יזמית
סטארט-אפים צריכים ללמוד במהירות עצומה לפני שיגמרו המשאבים.
פעולות פרואקטיביות (ניסויים, חיפוש וכו’) משפרות את הלמידה של מייסד להקים חברה.
כדי ללמוד ביעילות, מייסדים לרוב מנסחים השערות ניתנות לזיוף, בונים מוצר מינימלי בר-קיימא (MVP), ועורכים בדיקות A/B.

עיצוב מודל עסקי
עם הלמידה העיקרית מאימות שוק, חשיבה עיצובית וסטארט-אפ רזה, מייסדים יכולים לעצב מודל עסקי. עם זאת, חשוב לא לצלול למודלים עסקיים מוקדם מדי לפני שיש מספיק למידה על תיקוף שוק. פול גרהם אמר: “מה שאני אומר למייסדים זה לא להזיע את המודל העסקי יותר מדי בהתחלה. המשימה החשובה ביותר בהתחלה היא לבנות משהו שאנשים רוצים.
אם לא תעשה את זה, זה לא משנה כמה המודל העסקי שלך חכם”.
Si.

netS

מייסדים/יזמים,מייסד ארגוני
מייסדים או מייסדים משותפים הם אנשים המעורבים בהשקה הראשונית של חברות סטארטאפ. שלושה אנשים נדרשים בעיקר כמייסדים משותפים ליצירת צוות חזק: איש המוצר (למשל מהנדס), איש שיווק (למחקר שוק, אינטראקציה עם לקוחות, חזון) ואיש כספים או תפעול (כדי לטפל בתפעול או לגייס כספים).

המייסד שאחראי על האסטרטגיה הכוללת של הסטארט-אפ ממלא את התפקיד של מנכ”לים מייסדים, בדומה למנכ”לים בחברות מבוססות. אולפני סטארט-אפ מספקים הזדמנות למייסדים ולחברי צוות לצמוח יחד עם העסק שהם עוזרים לבנות. על מנת ליצור מומנטום קדימה, המייסדים חייבים להבטיח שהם מספקים הזדמנויות לחברי הצוות שלהם לצמוח ולהתפתח בתוך החברה.

לשון הרגולציה של ניירות ערך בארצות הברית רואה במייסדים משותפים כמקדמים לפי תקנה ד’. ההגדרה של רשות ניירות ערך של ארה”ב למקדם כוללת: (i) כל אדם, הפועל לבדו או בשיתוף עם אדם אחד או יותר, נוטל במישרין או בעקיפין יוזמה בייסוד ובארגון העסק או המיזם של מנפיק; עם זאת, לא כל מקדם הוא מייסד שותף. למעשה, אין הגדרה רשמית וחוקית למה שהופך מישהו למייסד שותף. הזכות לקרוא לעצמו מייסד שותף יכולה להתבסס באמצעות הסכם עם חבריו למייסדים או באישור מועצת המנהלים, המשקיעים או בעלי המניות של חברת סטארטאפ. כאשר אין הסכם סופי (כמו הסכם בעלי מניות, יכולים להתעורר מחלוקות לגבי מי המייסדים השותפים.

מסוגלות עצמית
יעילות עצמית מתייחסת לביטחון שיש לאדם ליצור עסק או סטארט-אפ חדש. יש לזה קשר חזק עם פעולות סטארט-אפ.
תחושת המסוגלות העצמית של יזמים יכולה למלא תפקיד מרכזי באופן שבו הם ניגשים למטרות, למשימות ואתגרים.
יזמים בעלי מסוגלות עצמית גבוהה – כלומר, אלה שמאמינים שהם יכולים לבצע ביצועים טובים – נוטים יותר לראות במשימות קשות משהו שיש לשלוט בו ולא משהו שיש להימנע ממנו.

להדגיש
סטארט-אפים הם סירי לחץ. אל תתנו ללבוש הקז’ואלי ולסביבה המשרדית המשובבת להטעות אתכם. מפעלים חדשים פועלים בתנאי עשה או מוות. אם לא תוציא מוצר או שירות שימושיים בזמן, החברה תיכשל. ביי ביי תלוש משכורת, שלום פינוי.

יזמים חשים לעיתים קרובות לחוצים. יש להם לחצים פנימיים וחיצוניים. מבחינה פנימית, הם צריכים לעמוד בזמנים כדי לפתח את אבות הטיפוס ולהכין את המוצר או השירות לשוק. כלפי חוץ הם צפויים לעמוד באבני דרך של משקיעים ובעלי עניין אחרים כדי להבטיח המשך משאבים מהם בסטארט-אפים. התמודדות עם לחץ היא קריטית ליזמים בגלל האופי המלחיץ של הקמת חברה חדשה בחוסר ודאות.
התמודדות עם לחץ לא מוצלחת עלולה להוביל לתשישות רגשית, והמייסדים עלולים לסגור או לצאת מהסטארט-אפים.

תשישות רגשית
נדרש מאמץ מתמשך מכיוון שתהליך ההפעלה יכול להימשך פרק זמן ארוך, בהערכה אחת, שלוש שנים או יותר. שמירה על מאמץ לטווח ארוך היא מאתגרת במיוחד בגלל שיעורי הכישלונות הגבוהים והתוצאות הלא ודאות.

זהות ותרבות מייסד
לחלק ממייסדי סטארט-אפים יש גישה יותר סתמית או לא אופטימית בלבוש, במשרד ובשיווק שלהם, בהשוואה למנהלים בתאגידים מבוססים. לדוגמה, מייסדי סטארט-אפים בשנות ה-2010 לבשו קפוצ’ונים, נעלי ספורט ובגדים מזדמנים אחרים לפגישות עסקיות. במשרדיהם עשויים להיות מתקני פנאי, כגון שולחנות ביליארד, שולחנות פינג פונג, שולחנות כדורגל ומכונות פינבול, המשמשים ליצירת סביבת עבודה מהנה, לעורר פיתוח צוות ורוח צוות ולעודד יצירתיות. חלק מהגישות המזדמנות, כמו שימוש במבנים ארגוניים “שטוחים”, שבהם עובדים קבועים יכולים לשוחח עם המייסדים והמנהלים הראשיים באופן לא פורמלי, נעשות כדי לקדם את היעילות במקום העבודה, שנדרשת כדי להוציא את העסק שלהם לדרך.

במחקר משנת 1960 הדגיש דאגלס מקגרגור שעונשים ותגמולים על אחידות במקום העבודה אינם נחוצים מכיוון שחלק מהאנשים נולדים עם מוטיבציה לעבוד ללא תמריצים. חלק מהסטארט-אפים אינם משתמשים במבנה היררכי של פיקוד ובקרה קפדני, עם מנהלים, מנהלים, מפקחים ועובדים. חברות סטארט-אפ מסוימות מציעות לעובדים תמריצים כגון אופציות למניות, כדי להגדיל את ה”קנייה” שלהם מההתחלה (כפי שעובדים אלה עשויים להרוויח אם החברה תצליח).
הסרה זו של גורמי לחץ מאפשרת לעובדים ולחוקרים בסטארטאפ להתמקד פחות בסביבת העבודה שסביבם, ויותר בהשגת המשימה העומדת על הפרק, מה שנותן להם את הפוטנציאל להשיג משהו גדול הן עבור עצמם והן עבור החברה שלהם.

כשל
שיעור הכישלונות של חברות סטארטאפ גבוה מאוד. מאמר משנת 2014 ב- Fortune העריך ש-90% מהסטארט-אפים נכשלים בסופו של דבר. במדגם של 101 סטארט-אפים לא מוצלחים, חברות דיווחו שחווית אחד או יותר מחמישה גורמים נפוצים היו הסיבה לכישלון; חוסר העניין של הצרכנים במוצר או בשירות (42% מהכשלים), בעיות מימון או מזומנים (29%), בעיות כוח אדם או כוח אדם (23%), תחרות מצד חברות מתחרות (19%) ובעיות בתמחור המוצר או השירות (18%). במקרים של בעיות מימון, זה יכול להשאיר עובדים ללא תלושי שכר. לפעמים, חברות אלה נרכשות על ידי חברות אחרות אם הן נחשבות בנות קיימא, אך לעתים קרובות, הן משאירות לעובדים אפשרות מועטה מאוד להחזיר הכנסה אבודה עבור זמן עבודה. יותר משליש מהמייסדים מאמינים שנגמר הכסף הוביל לכישלון. שנית לכך, מייסדים מייחסים את כישלונם לחוסר מימון או עניין של משקיעים. הטעויות והפספוסים הנפוצים הללו המתרחשים בשלב מוקדם של מסע הסטארט-אפ עלולים לגרום לכישלון, אך ישנם אמצעי זהירות שיזמים יכולים לנקוט כדי לסייע בהפחתת סיכונים. לדוגמה, אולפני סטארט-אפ מציעים חיץ נגד רבים מהמכשולים שעומדים בפני יזמי סולו, כמו מימון ומבנה צוות לא מספיק, מה שהופך אותם למשאב טוב עבור סטארט-אפים בשלבים הראשונים שלהם.
מחקר גדול נוסף של 160,000 חברות כושלות, זיהה גורמים מרכזיים כגון צוות מייסדים לא מתפקד, תוכנית עסקית גרועה או סתם התאמה לקויה של מוצר-שוק כדוגמאות למקורות הכישלון העיקריים.

היעדר משאבים אנושיים ופיננסיים או אפילו עורכי פטנטים ייעודיים בשלבים המוקדמים של סטארטאפ מקשה על התחרות בחברות גדולות יותר, וכמו כן מגדיל את הזמן ומפחית את ההסתברות לבקשות לפטנטים.

מתחילים מחדש
ליזמים כושלים, או מחדשים, אשר לאחר זמן מה מתחילים מחדש באותו מגזר עם פחות או יותר אותן פעילויות, יש סיכוי מוגבר להפוך ליזם טוב יותר. עם זאת, כמה מחקרים מצביעים על כך שבאירופה יש יותר נטייה להפעלה מחדש מאשר בארה”ב.

הדרכה
חינוך ליזמות
מוסדות ואוניברסיטאות רבים מספקים הדרכה על סטארטאפים. בהקשר של אוניברסיטאות, חלק מהקורסים הם קורסי יזמות העוסקים גם בנושא סטארטאפים, בעוד שקורסים אחרים מוקדשים במיוחד לסטארטאפים. קורסי סטארט-אפ נמצאים הן בדיסציפלינות הכלכליות או העסקיות המסורתיות והן בצד של דיסציפלינות טכנולוגיית המידע. מכיוון שסטארט-אפים מתמקדים לרוב בתוכנה, הם גם נלמדים מדי פעם תוך התמקדות בפיתוח תוכנה לצד ההיבטים העסקיים של סטארט-אפ.

המייסדים עוברים הרבה כדי להקים סטארט-אפ. סטארטאפ דורש סבלנות וחוסן, ותוכניות הכשרה צריכות לכלול גם את המרכיבים העסקיים וגם את המרכיבים הפסיכולוגיים. חינוך ליזמות יעיל בהגברת הגישות היזמיות והשליטה ההתנהגותית הנתפסת, ועוזר לאנשים ולעסקים שלהם לצמוח. רוב ההכשרה לסטארט-אפים נופלת למוד של למידה חווייתית, שבה התלמידים נחשפים במידה רבה להקשר יזמות אמיתי כצוותי מיזם חדשים. ​​דוגמה להכשרת סטארטאפים חווייתיים מבוססי קבוצה היא יוזמת Lean LaunchPad המיישמת את העקרונות של פיתוח לקוחות ו-Lean Startup על פרויקטי סטארט-אפ מבוססי טכנולוגיה.

מכיוון שבדרך כלל חושבים שסטארט-אפים פועלים תחת חוסר בולט במשאבים, בעלי היסטוריה הפעלה מועטה או ללא, ומורכבים מאנשים עם מעט ניסיון מעשי, ניתן לדמות סטארט-אפים בסביבה בכיתה בדיוק סביר. למעשה, לא נדיר שסטודנטים משתתפים בפועל בסטארטאפים אמיתיים במהלך הלימודים ולאחריהם. באופן דומה, קורסים אוניברסיטאיים המלמדים נושאים לסטארט-אפים של תוכנה, מצאו לרוב סטודנטים סטארט-אפים מדומים במהלך הקורסים ומעודדים אותם להפוך אותם לסטארט-אפים אמיתיים אם ירצו בכך. עם זאת, ייתכן שסטארט-אפים מדומים כאלה לא יספיקו כדי לדמות במדויק תרגול סטארט-אפים בעולם האמיתי אם האתגרים שבדרך כלל מתמודדים עם סטארט-אפים (למשל חוסר מימון כדי להמשיך לפעול) אינם נוכחים במסגרת הקורס.

נכון להיום, חלק ניכר מההכשרה ליזמות טרם הותאמה אישית כדי להתאים את המשתתפים וההדרכה.

מערכת אקולוגית

מערכת אקולוגית של סטארט-אפ יכולה לתרום לתרבות היזמות המקומית.

הגודל והבשלות של אקוסיסטם הסטארט-אפים הם המקום שבו מושק סטארט-אפ ושם הוא גדל כדי להשפיע על הנפח וההצלחה של הסטארט-אפים. האקוסיסטם של הסטארט-אפ מורכב מהפרטים (יזמים, משקיעי הון סיכון, משקיעים מלאכים, מנטורים, יועצים); מוסדות וארגונים (אוניברסיטאות ומכוני מחקר מובילים, בתי ספר לעסקים ותוכניות ומרכזים ליזמות המופעלים על ידי אוניברסיטאות ומכללות, ארגונים תומכים ביזמות ללא מטרות רווח, תכניות ושירותים ליזמות ממשלתית, לשכות מסחר חממות עסקיות ומאיצי עסקים וחברות יזמות וסטארטאפים עם ביצועים מובילים. אזור עם כל האלמנטים הללו נחשב לאקוסיסטם של סטארט-אפים “חזקה”.

אחת המערכות האקולוגיות המפורסמות ביותר של סטארט-אפים היא עמק הסיליקון בקליפורניה, שם חברות מחשבים ואינטרנט גדולות ואוניברסיטאות מובילות כמו אוניברסיטת סטנפורד יוצרות סביבת סטארט-אפ מעוררת. לבוסטון (שם ממוקם המכון הטכנולוגי של מסצ’וסטס ולברלין, ביתה של WISTA (אזור מחקר מוביל), יש גם תעשיות יצירתיות רבות, יזמים מובילים וחברות סטארט-אפ. בעיקרון, נעשים ניסיונות ברחבי העולם, למשל בישראל עם ואדי הסיליקון שלו, בצרפת עם ה- Inovallée או באיטליה בטריאסטה עם פארק המדע AREA, לרשת מחקר בסיסי, אוניברסיטאות ופארקים טכנולוגיים כדי ליצור אקוסיסטם ידידותי לסטארט-אפים.

למרות שקיימים סטארטאפים שנוצרו בכל סוגי העסקים, ובכל רחבי העולם, כמה מיקומים ומגזרים עסקיים קשורים במיוחד לחברות סטארטאפ. בועת האינטרנט של סוף שנות ה-90 הייתה קשורה למספר עצום של חברות סטארט-אפ אינטרנטיות, חלקן מוכרות את הטכנולוגיה כדי לספק גישה לאינטרנט, אחרות השתמשו באינטרנט כדי לספק שירותים. רוב פעילות הסטארט-אפ הזו הייתה ממוקמת באקוסיסטם הסטארט-אפים הידוע ביותר – עמק הסיליקון, אזור בצפון קליפורניה הידוע ברמת הפעילות הגבוהה של חברות סטארט-אפ:

הניצוץ שהניע את הפריחה הנפיצה של “סטארט-אפים סיליקון” בפארק התעשייה סטנפורד היה סכסוך אישי בשנת 1957 בין עובדי Shockley Semiconductor לבין שם החברה ומייסד החברה, חתן פרס נובל וממציא הטרנזיסטור וויליאם שוקלי… (עובדיו) הקימו את Fairchild Semiconductor… נוכחות אדירה במגזר הזה. מייסדיה החלו לעזוב כדי להקים חברות על סמך הרעיונות האחרונים שלהם והלכו בדרך זו על ידי עובדים מובילים לשעבר משלהם… התהליך תפס תאוצה ומה שהתחיל פעם בפארק המחקר של סטנפורד הפך למפולת סטארט-אפ של ממש… כך, במהלך 20 שנה בלבד, רק שמונה מהעובדים לשעבר של שוקלי הוציאו את אותם 65 מפעלים חדשים לעשות אז…

תומכי סטארט-אפים מנסים גם לבנות קהילה של סטארט-אפים טכנולוגיים בעיר ניו יורק עם ארגונים כמו NY Tech Meet Up ו-Built in NYC.
בתחילת שנות ה-2000, נכסי הפטנטים של חברות סטארט-אפ כושלות נרכשו על ידי אנשים המכונים טרולי פטנטים, אשר טוענים את הפטנטים הללו נגד חברות שעלולות להפר את הטכנולוגיה המכוסה על ידי הפטנטים.

השקעות

השקעה בסטארט-אפ היא פעולה של ביצוע השקעה בחברה בשלבים מוקדמים. מעבר לתרומת המייסדים עצמם, חלק מהסטארטאפים מגייסים השקעות נוספות בשלבים מסוימים או בכמה שלבי הצמיחה שלהם. לא כל הסטארט-אפים שמנסים לגייס השקעות מצליחים בגיוס הכספים שלהם. הון סיכון הוא חטיבת משנה של Private Equity שבה משקיעים חיצוניים מממנים סטארט-אפים בקנה מידה קטן שיש להם פוטנציאל צמיחה גבוה בטווח הארוך. הון סיכון הוא כסף המצאה שמושקע בעסקים צעירים שאין להם רקע היסטורי. בדרך כלל, העסק של הון סיכון הוא מאוד מסוכן אבל אפשר לצפות בו בזמן גם לתשואות גבוהות.

בארצות הברית, שידול הכספים נעשה קל יותר עבור סטארט-אפים כתוצאה מחוק JOBS. לפני הופעת מימון המונים במניות, צורה של השקעה מקוונת שעברה לגליזציה במספר מדינות, סטארט-אפים לא פרסמו את עצמם לקהל הרחב כהזדמנויות השקעה, אלא אם כן הם קיבלו אישור ראשון מהרגולטורים להנפקה ראשונית לציבור (הנפקה של ניירות ערך כרוכה בבורסה טיפוסית של בורסה. כיום, ישנן צורות אלטרנטיביות רבות של הנפקה המועסקות בדרך כלל על ידי סטארטאפים ומקדמי סטארט-אפ שאינם כוללים רישום בורסות, כך שהם עשויים להימנע מחובות מסוימות של ציות לרגולציה, לרבות גילוי חובה תקופתי של מידע פיננסי ודיון עובדתי בתנאים עסקיים על ידי ההנהלה, שמשקיעים ומשקיעים פוטנציאליים מקבלים באופן שוטף מחברות ציבוריות רשומות.

במהלך העשור האחרון אירופה פיתחה סצנת סטארט-אפים מהירה שהולידה שחקנים גלובליים, כולל יותר מ-70 חדי קרן, ויצרה יותר משני מיליון מקומות עבודה. ההשקעה בסטארט-אפים באירופה גדלה פי שישה בין 2010 ל-2020, והגיעה לכ-40 מיליארד אירו. אירופה עושה עבודה גרועה יותר בטיפוח חברות צעירות בגלל כישלון לתמוך בהתפתחותן למובילות בתעשייה. לאחר מכן, סטארט-אפים מבטיחים נאבקים לגייס את ההון הדרוש כדי להתרחב ולהתבגר. הם נאלצים לעבור לשוקי ההון העמוקים של ארה”ב או למכור את עצמם ליריבים גדולים יותר עם יותר זמינות פיננסית. כתוצאה מכך, סטארט-אפים בארצות הברית יכולים בדרך כלל לגייס הרבה יותר כסף – עד פי חמישה מאשר באירופה.

המשקיעים בדרך כלל נמשכים בעיקר לאותן חברות חדשות, הנבדלות בצוות המייסדים החזק שלהן, פרופיל “סיכון/תגמול” מאוזן (בו סיכון גבוה בשל החידושים הבלתי נבדקים והמשבשים מתאזן על ידי תשואות פוטנציאליות גבוהות) ו”מדרגיות” (הסבירות שסטארט-אפ יכול להרחיב את פעילותו על ידי שירות לשווקים נוספים או יותר לקוחות). לסטארט-אפים אטרקטיביים יש בדרך כלל עלויות נמוכות יותר של ” bootstrapping ” (מימון עצמי של סטארט-אפים על ידי המייסדים), סיכון גבוה יותר והחזר פוטנציאלי גבוה יותר על השקעה. סטארטאפים מצליחים הם בדרך כלל ניתנים להרחבה מעסק מבוסס, במובן שלסטארטאפ יש פוטנציאל לצמוח במהירות עם השקעה מוגבלת של הון, עבודה או קרקע. תזמון היה לעתים קרובות הגורם החשוב ביותר להצלחות הסטארט-אפ הגדולות ביותר, ובמקביל הוא מזוהה כאחד הדברים הקשים ביותר לשליטה על ידי יזמים ומשקיעים סדרתיים רבים.

לסטארט-אפים יש כמה אפשרויות למימון. מלווים מימון מבוסס הכנסה יכולים לעזור לחברות סטארט-אפ על ידי מתן הון צמיחה לא מדלל בתמורה לאחוז מההכנסה החודשית. חברות הון סיכון ומשקיעי אנג’לים עשויים לעזור לחברות סטארט-אפ להתחיל את פעילותן, ולהחליף כסף ראשוני במניות הון בחברה. משקיעי הון סיכון ומשקיעי אנג’לים מספקים מימון למגוון סטארטאפים (פורטפוליו), מתוך ציפייה שמספר קטן מאוד מהסטארטאפים יהפכו לבני קיימא וירוויחו כסף. אולם בפועל, סטארטאפים רבים ממומנים בתחילה על ידי המייסדים עצמם באמצעות “bootstrapping”, שבו הלוואות או מתנות כספיות מחברים ובני משפחה משולבים עם חסכונות וחוב בכרטיסי אשראי למימון המיזם. פקטורינג היא אפשרות נוספת, אם כי היא אינה ייחודית לסטארט-אפים. הזדמנויות מימון אחרות כוללות צורות שונות של מימון המונים, למשל מימון המונים במניות, שבה הסטארט-אפ מחפש מימון ממספר רב של אנשים, בדרך כלל על ידי הצגת הרעיון שלהם באינטרנט.

סטארטאפים יכולים לקבל מימון דרך בעלי עניין מעורבים יותר, כמו אולפני סטארטאפ. אולפני סטארט-אפ מספקים מימון לתמיכה בעסק באמצעות השקה מוצלחת, אך הם גם מספקים תמיכה תפעולית נרחבת, כגון משאבי אנוש, פיננסים וחשבונאות, שיווק ופיתוח מוצרים, כדי להגדיל את ההסתברות להצלחה ולהניע צמיחה.

סטארטאפים ממומנים באמצעות סבבים מוגדרים מראש, בהתאם לדרישת המימון שלהם ולשלב הצמיחה של החברה. השקעות סטארט-אפ מחולקות בדרך כלל לשישה שלבים, כלומר

מימון מלאך
מימון זרעים
סדרה טרום א’
סדרה ב’
סדרה C,D
סדרות E, F ומעבר

צורך במימון
בעוד שחלק מהיזמים (יהיו) מאמינים שהם לא יכולים להקים חברה ללא מימון מ-VC, Angel וכו’, זה לא המקרה. למעשה, יזמים רבים הקימו עסקים מצליחים כמעט ללא הון, כולל מייסדי MailChimp, Shopify ו- ShutterStock.

הערכות שווי
אם הערך של חברה מבוסס על הטכנולוגיה שלה, לרוב חשוב באותה מידה לבעלי העסקים להשיג הגנת קניין רוחני לרעיון שלהם. מגזין החדשות The Economist העריך כי עד 75% מערכן של חברות ציבוריות בארה”ב מבוסס כעת על הקניין הרוחני שלהן (עלייה מ-40% ב-1980). לעתים קרובות, 100% משוויה של חברת סטארט-אפ קטנה מבוסס על הקניין הרוחני שלה.
ככזה, חשוב לחברות סטארט-אפ מוכוונות טכנולוגיה לפתח אסטרטגיה נכונה להגנה על ההון האינטלקטואלי שלהן מוקדם ככל האפשר.
חברות סטארט-אפ, במיוחד אלו הקשורות לטכנולוגיה חדשה, מייצרות לעיתים תשואות עצומות ליוצריהן ולמשקיעיהן – דוגמה עדכנית לכך היא גוגל, שיוצריה הפכו למיליארדרים באמצעות בעלותם על המניות והאופציות.

סבבי השקעה
כאשר משקיעים בסטארטאפ, ישנם סוגים שונים של שלבים בהם המשקיע יכול להשתתף. הסיבוב הראשון נקרא סיבוב זרעים. סבב ה-Seed הוא בדרך כלל כאשר הסטארט-אפ עדיין בשלב מוקדם מאוד של ביצוע כאשר המוצר שלהם עדיין בשלב אב-טיפוס. סביר להניח שאין עדיין נתוני ביצועים או נתונים פיננסיים חיוביים. לכן, המשקיעים מסתמכים על חוזק הרעיון והצוות במקום. ברמה זו, חברי משפחה ומשקיעי מלאכים יהיו אלה שישתתפו. בשלב זה רמת הסיכון והתמורה הם הגבוהים ביותר. הסיבוב הבא נקרא סדרה א’. בשלב זה לחברה כבר יש משיכה וייתכן שהיא מרוויחה הכנסות. בסבבי סדרה א’ ישתתפו חברות הון סיכון לצד אנג’לים או משקיעי סופר אנג’לים. הסבבים הבאים הם סדרות B, C ו-D. שלושת הסבבים הללו הם אלה המובילים לקראת ההנפקה הראשונית לציבור הנפקה. ישתתפו חברות הון סיכון וחברות הון פרטיות.
סדרה ב’: חברות מייצרות הכנסות עקביות אך עליהן להגדיל את קנה המידה כדי לעמוד בביקוש הגובר.
סדרה C & D: חברות עם ביצועים פיננסיים חזקים המעוניינות להתרחב לשווקים חדשים, לפתח מוצרים חדשים, לבצע רכישה ו/או להתכונן להנפקה.

היסטוריה של השקעות סטארט-אפ
לאחר השפל הגדול, שהואשם בחלקו בעלייה בהשקעות ספקולטיביות בחברות קטנות לא מפוקחות, השקעות סטארט-אפ היו בעיקר פעילות מפה לאוזן ששמורה לחברים ובני משפחה של מייסדי הסטארט-אפ, אנג’לים עסקיים וקרנות הון סיכון. בארצות הברית, זה היה המצב מאז יישום חוק ניירות הערך של 1933. מדינות רבות יישמו חקיקה דומה לאסור שידול כללי ופרסום כללי של ניירות ערך לא רשומים, כולל מניות המוצעות על ידי חברות סטארט-אפ. בשנת 2005, מודל השקעה חדש של Accelerator הוצג על ידי Y Combinator ששילב מודל השקעה בתנאים קבועים עם תוכנית אימון אינטנסיבית בסגנון בוטקאמפ לתקופה קבועה, כדי לייעל את תהליך ההשקעה בסיד/השלב המוקדם עם אימון להיות שיטתי יותר.

בעקבות Y Combinator, צצו ברחבי העולם מאיצים רבים עם דגמים דומים. מודל המאיץ הפך מאז לנפוץ מאוד ונפוץ מאוד והם ארגוני מפתח של כל מערכת אקולוגית של סטארט-אפ. הכותרת השנייה של חוק ה-Jumpstart Our Business Startups (JOBS Act), שיושם לראשונה ב-23 בספטמבר 2013, העניק לסטארט-אפים ולמייסדי סטארט-אפים או למקדמים בארה”ב. הזכות בדרך כלל לבקש ולפרסם בפומבי באמצעות כל שיטת תקשורת בתנאי שרק משקיעים מוסמכים רשאים לרכוש את ניירות הערך. אולם התקנות המשפיעות על מימון המונים במדינות שונות משתנות מאוד עם רמות ומודלים שונים של חופש והגבלות. במדינות רבות אין מגבלות המגבילות את הציבור הרחב מהשקעות לסטארט-אפים, בעוד שעדיין יכולות להיות מגבלות מסוגים אחרים, כמו הגבלת הסכום שחברות יכולות לבקש ממשקיעים.
עקב התפתחות חיובית וצמיחה של מימון המונים, מדינות רבות מעדכנות באופן אקטיבי את הרגולציה שלהן בכל הנוגע למימון המונים.

השקעה באינטרנט
פלטפורמת מימון המונים מבוססת השקעות ידועה לסטארט-אפים הושקה בפברואר 2010 על ידי Grow VC, ואחריה ארה”ב הראשונה. החברה מבוססת ProFounder משיקה מודל לסטארט-אפים לגייס השקעות ישירות באתר, אך מאוחר יותר החליטה ProFounder לסגור את עסקיה מסיבות רגולטוריות שמונעות מהם להמשיך, לאחר שהשיקה את המודל שלהם עבור ארה”ב. שווקים לפני חוק JOBS. עם ההתקדמות החיובית של חוק JOBS להשקעות המונים בארה”ב, החלו לצוץ פלטפורמות מימון המונים כמו SeedInvest ו- CircleUp ב-2011 ופלטפורמות כמו investiere, Companisto ו- Seedrs באירופה ו- OurCrowd בישראל. הרעיון של הפלטפורמות הללו הוא לייעל את התהליך ולפתור את שתי הנקודות העיקריות שהתרחשו בשוק.
הבעיה הראשונה הייתה שסטארט-אפים יוכלו לגשת להון ולצמצם את משך הזמן שלוקח לסגור סבב מימון.
הבעיה השנייה נועדה להגדיל את כמות העסקאות עבור המשקיע וגם לרכז את התהליך.

סטארטאפים פנימיים
סטארטאפים פנימיים הם סוג של יזמות ארגונית.
חברות גדולות או מבוססות מנסות לא פעם לקדם חדשנות על ידי הקמת “סטארטאפים פנימיים”, חטיבות עסקיות חדשות הפועלות במרחק זרוע משאר החברה.
דוגמאות כוללות את Bell Labs, יחידת מחקר בתוך Bell System and Target Corporation (שהחלה כסטארט-אפ פנימי של רשת חנויות הכלבו Dayton’s ו- threedegrees, מוצר שפותח על ידי סטארט-אפ פנימי של מיקרוסופט.

חד קרן
רשימת חברות סטארטאפ חד קרן
חלק מהסטארט-אפים הופכים לגדולים והם הופכים לחדי קרן, כלומר חברות סטארט-אפ פרטיות בשווי של למעלה ממיליארד דולר. המונח נטבע ב-2013 על ידי יזמת ההון סיכון איילין לי, שבחרה בחיה המיתולוגית שתייצג את הנדירות הסטטיסטית של מיזמים מוצלחים שכאלה. לפי TechCrunch, היו 452 חדי קרן נכון למאי 2019, ורוב החדי קרן נמצאים בארה”ב, ואחריהם סין. חדי הקרן מרוכזים בכמה מדינות. מנהיגי החד-קרן הם ארה”ב עם 196 חברות, סין עם 165, הודו עם 107 ובריטניה עם 16. החדי-קרן הגדולים ביותר כללו את Ant Financial, ByteDance, DiDi, Uber, Xiaomi ו- Airbnb.
כאשר שוויה של חברה הוא מעל 10 מיליארד דולר, החברה תיקרא בשם Decacorn.
כאשר החברה מוערכת מעל 100 מיליארד דולר, ייעשה שימוש בהקטוקורן.

ביקורת על מצב ההפעלה
לפי ניקוס סמירניוס, הסטארט-אפים של עמק הסיליקון הם סמל למפעל הפוסט-פורדיסטי, המשקף מהלך לקראת ערכים של חירות, אוטונומיה ואותנטיות, והרחק מהדגש הפורדיסטי על סולידריות, ביטחון כלכלי ושוויון.

עבור חלק מהחוקרים, כמו אנטואן גוריטין, מודל הסטארט-אפ, כמו אובייקטים רבים הקשורים לדיגיטל, מושתת על ידי היגיון “פתרונות פתרונות”, כפי שמתאר זאת יבגני מורוזוב. פתרון טכנולוגי תואם את האמונה שבזכות כלים דיגיטליים כמו אלה שנוצרו על ידי סטארט-אפים, ניתן למצוא פתרונות פשוטים וטכניים לכל מיני בעיות. לכן, מה שמצופה מסטארט-אפים הוא לא שיטפלו בשורשי הבעיות, אלא שימצאו פתרונות טכניים יעילים במהירות.

המודל הארגוני של סטארט-אפים מוטל בספק גם על ידי עובדים לשעבר. לדוגמה, מתילד רמדייה, עובדת סטארט-אפ לשעבר, מביאה את הדיון בצרפת עם ספרה Bienvenue dans le nouveau monde. תגובה j’ai survécu à la coolitude des סטארט-אפים בשנת 2017. מאז, המודעות הולכת וגוברת. הארגון הלא היררכי של סטארט-אפים פירושו שכל העובדים נושאים באחריות שווה להתנהלותם התקינה. הם מבוססים על מחויבות מרצון ונורמות התנהגותיות מופנמות ולא על אילוצים היררכיים פורמליים. עובדים, שעודדו לעמוד ביעדים, חורגים לרוב ממגבלות השעות הנוספות. החיים המקצועיים והאישיים משתלבים לעתים קרובות בסביבה מאוד מחוברת זו. מצופה מהעובדים, ללא דיון, לתת מעצמם מבלי לספור את העלות, להיות נגישים וזמינים תמיד, מבלי לבקש פיצוי בהתאם למחויבותם המקצועית (מבחינת זמן ופעילות), ולהעמיד את האינטרס הכללי של הארגון לפני האינטרס האישי שלהם. לבסוף, חוזי ההעסקה של עובדים מתחילים הם לרוב רעועים מאחר והחברה עצמה אינה יציבה לחלוטין.

הכלכלן סקוט א.
שיין השתמש בנתונים על סטארט-אפים שפורסמו במדינות רבות כדי להסיק מסקנות במונחים של מדיניות ציבורית.
הוא מבקר את המדיניות הציבורית שמעודדת סטארט-אפים, ומצביע על ראיות לכך שמדיניות זו מובילה אנשים ליצור עסקים שוליים שסביר יותר להיכשל, להשפיע כלכלית מועטה וליצור מספר מצומצם מאוד של מקומות עבודה.

היום
כיום, באזור מפרץ סן פרנסיסקו יש את המספר הגבוה ביותר של סטארטאפים בעולם, עם 14,500.
אחריה העיר ניו יורק עם 12,500 ואדי סיליקון בישראל, עם כ-9,000, שזה הנתון הגבוה ביותר לנפש בעולם.

על פי מחקר PitchBook, כמעט 1 מכל 4 סטארט-אפים טוענים שהם חברת בינה מלאכותית החל משנת 2024.